COME EVITARE IL “CULTURE CLASH” IN UN’OPERAZIONE DI M&A

COME EVITARE IL “CULTURE CLASH” IN UN’OPERAZIONE DI M&A

 

Secondo diversi esperti nel settore dell’M&A, le culture sono come gli elementi chimici: tu puoi mischiarne due e potresti ottenere qualcosa di utile come l’acqua o il sale da tavola, ma potresti viceversa fare esplodere la cucina!

Centinaia di fattori sono infatti possibili cause di fallimento quando un’operazione di fusione o acquisizione è in gioco. Quando tuttavia un deal attraversa una fase critica e le sinergie non si manifestano come dovrebbero, il “colpevole” è spesso legato a fattori culturali. Il “culture clash”, ovvero scontro di visione culturale, avviene allorché due filosofie, stili, valori o consuetudini societarie entrano in conflitto. A tale proposito, autorevoli studi riportano il “culture clash” quale motivazione primaria del mancato raggiungimento degli obiettivi auspicati.

Il caso classico di specie, la fusione tra la tedesca Daimler-Benz e l’americana Chrysler nel 2002, non è che un eclatante esempio. Daimler era un gruppo gerarchicamente molto strutturato, mentre Chrysler presentava un modello di taglio più imprenditoriale. Chrysler assunse alla fine un profilo più defilato quanto a leadership, creando un senso di dubbio e incertezza tra i dipendenti. Daimler, viceversa, non cercò mai di fugare l’impressione che un’icona automobilistica – quale era Chrysler – accettasse di modellarsi allo stile della casa tedesca, con il risultato di danneggiare le vendite di Chrysler stessa. Risultato: i due gruppi si divisero nel 2007.

Sebbene il divario culturale non fosse così evidente e il deal si fosse concluso positivamente, vi sono alcuni modi secondo cui le società possono regolare le differenze culturali e pertanto assicurare il materializzarsi delle sinergie presenti in ogni operazione di M&A.

 

Affrontare le differenze sin da subito
Le società che perseguono una fusione spesso commettono degli errori, concentrandosi primariamente sui dati economico-finanziari e non dedicando sufficiente attenzione alla complementarietà delle rispettive “corporate cultures” conseguibile tramite la specifica operazione di M&A.

Diventa quindi prioritario utilizzare il periodo temporale antecedente l’acquisizione/fusione per prendere coscienza delle variabili culturali (sinergiche o divergenti) che andranno sicuramente ad incidere sulla quotidianità dei rapporti futuri tra i soggetti coinvolti. Se tali criticità si affrontano solo successivamente alla chiusura del deal, ciò può minare il successo del deal sul medio-lungo periodo.

Per ovviare a tali rischi la società dovrebbe procedere, anche prima che la lettera di intenti sia firmata tra le parti, effettuare una valutazione di compatibilità (compatibility assessment) al fine di cercare di quantificare i fattori culturali “soft”, quali: come la controparte organizza i meeting e prende le decisioni conseguenti, l’ambiente fisico, la struttura gerarchica, le ore di lavoro, il dress code, l’età media dei dipendenti, lo stile di comunicazione interno ed esterno, nonché l’immagine che la società offre sia nei confronti dei suoi dipendenti che verso i clienti.

Quanto sopra può essere realizzato tramite una serie di interviste ad ampio raggio. Le interviste al management dovrebbe focalizzarsi sulla comprensione degli stili manageriali e le relative priorità; parimenti le verifiche presso i dipendenti potrebbe agevolare la comprensione delle best practices, i comportamenti e le priorità degli stessi.

 

Parlare ai clienti
Esistono sistemi di raccolta sistematica di informazioni che agevolano la comprensione delle opinioni circa la società da parte dei suoi clienti in anticipo rispetto alla conclusione del deal. Il processo denominato “la voce del cliente” agevola tale attività senza che la clientela della controparte abbia contezza della negoziazione in essere.

Altre metodologie vengono regolarmente impiegate a tale scopo e per ambiti funzionali aziendali differenti, ma la criticità testé esposta rappresenta un elemento primario di analisi che è sempre bene applicare laddove sussistano possibili iato tra le due realtà societarie.

 

Concentrarsi sulla mission
Una volta chiuso il deal, il top management di ciascuna organizzazione dovrebbe lavorare insieme per rendere esplicita la nuova missione del gruppo ed i valori condivisi. Proprio nei casi di acquisizione la società acquirente ha la necessità di condividere la visione e l’insieme di valori/comportamenti guida che ne contraddistinguono l’azione, così come un processo di orientamento dei dipendenti. Se, infatti, la società non fosse chiara circa questi aspetti strategici, il probabile esito sarebbe quello di creare confusione o, peggio, fratture tra le diverse compagini aziendali.

Al fine di ridurre simili disallineamenti valoriali, vengono talvolta organizzate sessioni di lavoro tra le strutture coinvolte che lavorino in tandem con professionisti esterni specializzati in tematiche di conflittualità d’impresa, con l’obiettivo di forgiare una comune cultura aziendale tra le parti.

 

Comunicare il valore ai dipendenti
L’unione delle due società dovrebbe, in primis, enfatizzare le ragioni positive della fusione: il board di amministrazione potrebbe nominare degli “ambasciatori culturali” così da allineare le due diverse realtà ai diversi livelli e limitare episodi di marginalizzazione di alcune figure professionali.

Fissare obiettivi organizzativi, sia a livello singolo che di team, ed implementare programmi di comportamento assertivo sono sovente prodromici a nuovi modelli di remunerazione, incentivi, benefit e premi per il personale.

 

Avviare azioni culturali
Sia che si tratti di un’acquisizione dai connotati di approccio dominante della società acquirente che nel caso di una maggiore integrazione tra le due culture aziendali, l’avvio di una serie di iniziative a carattere culturale agevola l’allineamento verso i cambiamenti post M&A in maniera più formale e condivisa.
Tipicamente sono due le metodologie utilizzate:
• Approccio “top down”, gestito dall’amministratore delegato e dal top management, che impone un determinato stile manageriale anche alla società neo-acquisita, senza tenere in gran conto gli input provenienti dall’esterno. Questo è il metodo che viene maggiormente favorito da corporate leaders in maniera formale; costoro tendono a privilegiare il loro modello quanto a decisioni, processi di reporting e sistemi IT sin da subito, con l’aspettativa che i dipendenti si uniformino di conseguenza. Il punto debole è che questo approccio trascura il lato informale, più emozionale, dell’organizzazione quanto alle interazioni tra pari presenti in ogni società.

• Approccio “target”, maggiormente inclusivo e focalizzato su specifiche aree che sono importanti per il materializzarsi di sinergie infragruppo. Un aspetto sicuramente positivo di questo approccio emerge dalle motivazioni ed impegno che i collaboratori profondono allo scopo di integrare le rispettive culture in modo proattivo. Ad esempio, se il principale obiettivo del deal fosse di acquisire la base di clienti della società venditrice, il team dell’acquirente valuterebbe attentamente sia il comportamento della forza commerciale della target che le migliori best practices implementabili (tramite workshop e programmi di training) così da generare il cambiamento culturale tra le due strutture in funzione di un’integrazione più efficace. D’altro lato, occorre ricordare che tali cambiamenti necessitano di tempo e non possono avvenire in poche settimane di lavoro.

 

Per concludere possiamo riassumere quanto sopra esposto sulla base di una considerazione molto semplice, ma estremamente importante: non esistono due culture uguali ed ogni cultura è notoriamente restìa ai cambiamenti. Ciò nonostante, il “culture clash” non deve pregiudicare gli sforzi in vista di una operazione di M&A di successo, è necessario mantenere il focus sulla mission del deal, comunicarla in maniera corretta ed intervenire (ove e quando opportuno) al fine di ottenere le sinergie comuni in maniera proattiva nelle fasi successive alla chiusura dell’operazione.

 

Piermario Croce
Business Manager di Knet Project

 

Può visualizzare articolo in pdf cliccando sull’immagine.

PDF