COME NEGOZIARE CONCESSIONI PER REALIZZARE UN DEAL MIGLIORE

COME NEGOZIARE CONCESSIONI PER REALIZZARE UN DEAL MIGLIORE

AVERE DELLE FORTI CAPACITÀ NEGOZIALI RAPPRESENTA SPESSO L’ASPETTO DIFFERENZIANTE PIÙ IMPORTANTE TRA IL CHIUDERE UN BUON ACCORDO E UN GRANDE DEAL, O MAGARI IL NON CONCLUDERE AFFATTO UN’OPERAZIONE DI M&A!

L’affermazione pare un po’ forte, ma è estremamente realistica nei processi di finanza straordinaria, specie nell’ambito delle fusioni e acquisizioni aziendali.

La negoziazione è infatti più vicina ad una forma d’arte che una scienza poiché comporta capacità di “leggere” in maniera creativa la controparte, capendo quando rimanere fermi sulle proprie posizioni e quando viceversa essere più flessibili. Spesso sia il compratore che il venditore, intenti nel perseguimento dei propri fini legati al deal, assumono posizioni di blocco reciproche nelle quali vi è poco spazio per l’individuazione di un compromesso. Gli stati d’animo diventano tesi, l’approccio comportamentale e le rispettive posizioni si irrigidiscono, il tutto a discapito della possibilità di addivenire ad un accordo secondo termini negoziali accettabili.

Affinché una negoziazioni abbia successo, entrambe le parti devono avere la percezione che ci si sta avviando verso un buon deal: strutturare un’operazione di M&A su basi solide significa lavorare per raggiungere una situazione “win-win” sia per il venditore che per il compratore. E ciò ci porta all’arte del compromesso tramite concessioni.

Le concessioni sono quasi sempre necessarie al fine di completare una qualsivoglia transazione. Occorre pertanto essere disponibili a fare concessioni così da ottenerne a nostra volta. Facile a dirsi, molto meno a farsi senza un buon bagaglio di esperienza specifica!

Come primo punto, non diamo mai per scontato che le nostre azioni siano di per sé autoesplicative. Fare concessioni alla controparte sovente non viene apprezzato come dovrebbe, oppure non vi è reciprocità. A meno che non si chiarisca in modo esplicito che si è fatta un’importante concessione, la controparte tenderà a sottostimarla, magari ignorarla. Perché? Per una ragione molto semplice: l’interlocutore cerca sempre di evitare cogenti obbligazioni negoziali a fronte delle quali si debba poi sentire costretto a fare altrettanto. D’altronde enfatizzare i benefici delle proprie concessioni al compratore/venditore costituisce un ottimo viatico per mantenere aperto il tavolo negoziale. Quando i negoziatori offrono reciproche concessioni sulla base dei benefici che si ricevono, allo stesso tempo essi tendono a minimizzare il sacrificio che l’altra parte è disposta a fare in cambio. Un tipico modo con cui ad esempio un venditore enfatizza i benefici che apporta al potenziale compratore è quello di mettere a confronto l’offerta ricevuta con altre fatte da altri soggetti interessati all’acquisizione (assumendo ovviamente che ve ne siano).

Secondo punto: non rinunciare alle proprie richieste troppo affrettatamente. Il timing è sempre essenziale in ogni negoziazione. Ogni deal vive di momenti che sono diversi da quelli di altre operazioni, anche simili. Se la controparte valuta la vostra offerta iniziale poco seria, la vostra intenzione di abbandonare troppo presto la trattativa non sarà certamente vista come una concessione. Per contro, le vostre concessioni saranno sicuramente più forti nel momento in cui l’altra parte valuterà le vostre domande iniziali come serie e ragionevoli. Quindi nel momento in cui offrite delle concessioni, fate in modo che ciò a cui rinunciate (o che avete rinunciato a chiedere) venga percepito come un sacrificio/rinuncia importante. Così facendo, chiarite che la concessione è stata in effetti fatta.

Terza considerazione: chiedete e definite delle reciprocità. Rendere esplicito il fatto di avere concesso elementi importanti nella negoziazione aiuta a innescare un’obbligazione di reciprocità, sebbene la controparte sia talvolta restìa ad agire conseguentemente. Al fine di aumentare le probabilità di ottenere qualcosa in cambio, cercate sempre di enfatizzare – in maniera chiara e con toni diplomatici – la vostra richiesta di reciprocità.

Proviamo ora ad analizzare la seguente negoziazione tra una società di servizi di marketing e un potenziale acquirente. Quest’ultimo eccepisce il fatto che i costi della società siano stati stimati ad un livello irragionevolmente alto; la società, d’altra parte, ritiene che le stime di costo siano accurate (addirittura prudenti) data la complessità delle componenti e dei fattori esterni in gioco. Se il venditore decidesse di fare una concessione alla controparte, potrebbe dire: “Non è stato per noi facile, ma abbiamo effettuato alcuni aggiustamenti sulle voci più delicate di costo così da venire incontro alle vostre perplessità. Ci aspettiamo adesso che da parte vostra vi sia una maggiore flessibilità valutativa, legata a specifiche performance reddituali a breve termine.”

Notiamo che l’asserzione di cui sopra raggiunge tre obiettivi:
1) Stabilisce che una concessione è stata fatta (“Non è stato per noi facile, ma abbiamo effettuato alcuni aggiustamenti…”)
2) Domanda in maniera tacita reciprocità (“Ci aspettiamo adesso che da parte vostra vi sia una maggiore flessibilità…”)
3) Inizia a definire la forma precisa che la reciprocità dovrebbe assumere (“[flessibilità valutativa] legata a specifiche performance reddituali a breve termine”).

Va d’altronde ricordato che nessuno riesce comprendere ciò che valutate importante meglio di voi stessi. Se non esplicitate e definite chiaramente che cosa significhi per voi reciprocità, è probabile che la controparte si faccia un’idea non allineata alle vostre aspettative o, peggio, ragioni unicamente a ciò che conviene concedere unicamente a loro.

Idealmente le parti negoziali dovrebbero creare un ambiente in cui nessuno cerca di giocare al ribasso durante le trattative; ciascun attore dovrebbe piuttosto comprendere gli interessi e i timori della controparte così da compiere sforzi in buona fede per il raggiungimento di un obiettivo condiviso. Sfortunatamente questa condivisione di approccio non è sempre realizzabile poiché può capitare che una delle due parti non agisca in buona fede!
Quando il livello di fiducia è basso, ovvero non vi è ferma convinzione nel procedere lungo un serio percorso negoziale, diventa allora consigliabile adottare delle concessioni “condizionali”: concessioni specifiche che si possono proporre a condizione che anche l’altra parte sia disposta a concederne a sua volta. Questo tipo di concessioni sono praticamente “risk-free”; permettono cioè di segnalare alla controparte che si è disposti a fare concessioni a fronte di una concreta disponibilità di reciprocità nella negoziazione.

Una tecnica che talvolta viene impiegata è, da ultimo, quella che viene definita “per gradi” (installment concession, secondo la terminologia anglosassone). E’ stato infatti rilevato dalla prassi più accreditata in ambito negoziale in senso ampio che, mentre è generalmente preferibile ricevere brutte notizie tutte insieme, vi è una naturale tendenza ad apprezzare le buone notizie un po’ alla volta.

In ambito M&A questo processo mentale induce a ritenere che una concessione (magari di carattere sostanziale) fatta gradualmente – anche in termini temporali – sia più efficacemente accolta dalla controparte rispetto alla semplice accondiscendenza immediata e totale alle richieste ricevute.

Vi sono poi altre ragioni per cui è molto utile fare concessioni dilazionate. La maggior parte di chi negozia in operazioni di M&A si aspetta di dover conciliare richieste di scambio di concessioni diverse volte nel processo prima di addivenire alla conclusione del deal. Le installment concession possono portare a scoprire che in realtà non occorre fare grandi concessioni, come forse ci si aspettava. Quando si procede con questa tecnica del concedere un poco alla volta, si può spesso ottenere dall’altra parte quanto auspicato ben prima di avere esaurito la propria capacità di concessione complessiva.

L’illustrazione delle suddette strategie punta a rimarcare l’assunto iniziale: fare in modo che le proprie concessioni in tema negoziale non siano ignorate o sfruttate a svantaggio di chi le concede, ma vengano trattare ed inquadrate nel più ampio processo di reciprocità che deve condurre alla positiva conclusione dell’operazione.

L’essere abili negoziatori comporta quindi il saper garantire non soltanto che le concessioni fatte siano reciproche ma anche che vengano riconosciute come tali da tutte controparti.

 

Piermario Croce
Business Manager di Knet Project

 

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