Lo scorso mese abbiamo trattato un tema che ritengo poco trattato in letteratura manageriale. Il ruolo del conflitto nelle imprese familiari. E, in particolare, come esso – da driver di cambiamento aziendale – possa finire con l’assorbire valore in un’impresa familiare. Ho introdotto nel precedente articolo la difficoltà nel conciliare sfera professionale e famigliare, inevitabilmente legata alla prima in un family business. Ebbene, tale tensione può essere vista come una vera e propria forma di conflitto tra ruoli (cd. inter-role conflict) dove la pressione e gli obiettivi professionali divengono inconciliabili con quelli privati. E questa stessa tensione può dare il via a veri e propri conflitti nella sfera lavorativa, con frequenti strascichi in quella privata. Sul punto Beckhard e Dyer nel 1983 teorizzarono come, alla base dei fallimenti dei family business, vi fosse in primo luogo l’incapacità per i membri della famiglia di controllare e gestire efficacemente i conflitti. Di qui il concetto che già ho sostenuto nello scorso articolo di come, anche sulla base di quanto teorizzato da Belausteguigoitia, il family business (in quanto forma organizzativa) può da un lato garantire vantaggi competitivi ardui diversamente da conseguire. Tuttavia, patisce altresì una struttura e una governance spesso fragile, in definitiva, se paragonata ad altre forme organizzative.
Con questo articolo, pertanto, desidero identificare alcune tra quelle che ritengo siano le cause più frequenti di conflitto e crisi in un’impresa familiare. Prima di cominciare, ancora una doverosa premessa. Nella “precedente puntata” ho accennato a un percorso costituito da tre articoli. Nel redigere le righe che seguono, mi sono tuttavia reso conto che, se le cause di possibile conflitto in un’azienda sono già invero numerose, quelle in un’impresa familiare lo sono ancora di più. Per questo motivo ho deciso di aggiungere un ulteriore articolo a questo percorso di avvicinamento alla gestione dei conflitti e delle conflittualità nelle imprese di famiglia. Ciò al fine di poter indagare al meglio un tema che, oggi come oggi, ritengo assolutamente strategico date le caratteristiche del nostro tessuto imprenditoriale nazionale. Introduco quindi in questa sede quattro distinte cause di conflitto (tra le più frequenti, invero), rimandandone altrettante al prossimo articolo della serie.

La visione dell’azienda.
Parto da un assunto che potrebbe, a una prima lettura, apparire del tutto evidente. I figli, spesso, differiscono sensibilmente dai propri genitori. Ebbene, quello che in natura appare come un fenomeno del tutto – appunto – “naturale”, in azienda può essere sede di insanabile scontro. Frequentemente, per esempio, la prima generazione intende garantire la continuità aziendale attraverso un passaggio trans-generazionale alla seconda generazione (seppur poi tale evento risulti il più delle volte tutt’altro che agevole). D’altro canto, non è da darsi affatto per scontato che la seconda generazione intenda proseguire l’operato dei propri parenti stretti. E ciò, banalmente, perché potrebbe nutrire la volontà di affermarsi autonomamente a livello sociale attraverso iniziative differenti da quelle create dai propri parenti. Alternativamente perché, avendo vissuto (da figli) le difficoltà imprenditoriali dei propri genitori, potrebbe volerle evitare. Si tratta in questo caso di una differente visione che padre, e figli, hanno dell’azienda e talvolta del concetto stesso di imprenditorialità. E per quanto tale diversità sia del tutto concepibile, ebbene, l’imprenditore (ancor più se fondatore) il più delle volte non la comprende…e non la accetta.

La successione.
Il Prof. Carlock ha efficacemente illustrato, alcuni anni fa, il perché uno dei maggiori ostacoli alla continuità dei family business sia proprio il passaggio trans-generazionale. Gli imprenditori, in genere, sono persone estremamente carismatiche, sicure di sé e confidenti nelle proprie capacità. Senza voler in questa sede commettere errori di generalizzazione, l’imprenditore tende – sempre secondo Carlock – a manifestare un’elevata propensione al controllo a fronte di una scarsa attitudine al supporto. Su questo punto Carlock si spinge a ritenere l’imprenditore un “imperfetto archetipo di genitore” al punto che la sua tesi è che i figli di imprenditori abbiano una maggiore propensione a maturare una scarsa percezione del sé. Come suddetto, pur non volendo qui generalizzare, e debbo ammettere che in molti casi ho affiancato imprenditori con un’eccellente propensione al mentoring e tutoring, ammetto altrettanto che assai più frequentemente mi sono imbattuto nella situazione descritta da Carlock. Ebbene, un imprenditore con una scarsa propensione a “lasciare il testimone” ai propri figli potrebbe ritenere questi ultimi non abbastanza capaci e non in grado di fare bene come lui. Ciò, inevitabilmente, crea una forte tensione tra padre e figli per l’assunzione della leadership in azienda al punto da condurre, assai spesso ahimè, a risultati lose-lose dove i figli abbandonano frustrati l’impresa e il padre si trova – solo – a dover liquidare le proprie quote per mancanza di successione.

Le regole.
Le regole, e l’applicazione delle stesse, sono uno dei capisaldi sui quali si basa il buon funzionamento di un’organizzazione. Il problema nei family business emerge quando le regole consolidate all’interno del nucleo familiare non trovano applicazione – e applicabilità – entro i confini aziendali. Riporto un sintetico esempio che spero sia chiarificatore. In ambito domestico, un padre ha la responsabilità di riprendere i propri figli quando li vede commettere un errore. Altrettanto, ha il dovere di fornire loro dei consigli per aiutarli a comprendere l’errore commesso. E tutto ciò al fine di porre i figli nella condizione di non ricommettere il medesimo errore in futuro (o, alternativamente, di essere quantomeno consapevoli nel momento in cui decidessero scientemente di commetterlo). Questa dinamica domestica, che muove da una nobile finalità paterna, potrebbe tuttavia causare imbarazzo in azienda. In aggiunta, ove reiterata, potrebbe delegittimare e privare di autorevolezza i figli di fronte ai propri collaboratori, specie ove non facenti parte della famiglia. Per questo motivo ritengo che le regole, e la loro applicazione, siano uno tra i maggiori problemi individuabili in un family business.

I ruoli e i valori.
Questo è un ulteriore punto importante, fonte di numerosi conflitti entro il perimetro di un’impresa familiare. Il contesto aziendale, specie quando permeato da rigide logiche di management by objectives, incoraggia e spinge i propri lavoratori alla produttività e alla profittabilità. Tali variabili vedono alla base concetti di efficacia ed efficienza. Si tratta in questo caso di spingere il lavoratore a esercitare un’attività valoriale per l’impresa, ad esercitarla nei modi e nei tempi corretti. E tutto ciò al fine di garantire che, salvo variazioni esogene non prevedibili a priori, il lavoratore in questione raggiunga il risultato auspicato. Il contesto familiare, al contrario, esalta valori quali l’accettazione, il supporto, la cura e l’assistenza. Valori che in numerose organizzazioni, specie in quelle con un top management particolarmente direttivo, potrebbero essere vissuti come “no-core” per il raggiungimento degli obiettivi. A titolo di esempio, un imprenditore che abbia un’elevata considerazione dei propri figli, in qualità di membri del nucleo famigliare, potrebbe tuttavia non riuscire ad accordare la necessaria delega ad operare agli stessi, non ritenendo aderente la loro scala valoriale con quella aziendale (la sua).

Nel prossimo articolo, approfondiremo insieme ulteriori quattro ulteriori cause di conflitto riscontrabili tipicamente in un’impresa familiare. Il tema della gelosia, quello della comunicazione, quello della conoscenza personale e, in ultimo, quello (piuttosto “spinoso” per un advisor) dell’equità nella remunerazione. Alla prossima puntata.

 

Heber Caramagna è Business Manager del Gruppo Knet.
All’interno del Gruppo è responsabile delle business unit “Turnaround & Restructuring” e “Temporary & Interim Management”.
Per approfondimenti, contattare h.caramagna@knetproject.com