Con questo terzo articolo della serie sviluppiamo ulteriormente l’importante ruolo della conflittualità nelle imprese familiari. E, in particolare come essa – da possibile opportunità – possa decretare a tutti gli effetti la fine di un’impresa familiare. Ho introdotto nel precedente articolo la costante tensione che si instaura tra ruolo privato e professionale nei membri della famiglia imprenditoriale (concetto che in psicologia viene normalmente definito inter-role conflict). Quindi, come questa tensione possa dar vita a veri e propri conflitti nella sfera lavorativa, con frequenti strascichi in quella privata. Ebbene, in continuità con l’articolo precedente e in aggiunta con le cause di conflittualità precedentemente accennate, con questo testo identifichiamo ulteriori cause di conflitto e crisi in un’impresa familiare. In aggiunta, quindi, alle quattro cause di conflitto presentate nel precedente articolo, introduciamo in questa sede quattro ulteriori cause di conflittualità (anch’esse tra le più frequenti, invero), rimandando a un ultimo articolo di questa serie le modalità di risoluzione delle stesse, anche attraverso l’ausilio di professionisti ad hoc in affiancamento e supporto alle famiglie imprenditoriali.

La gelosia.
La gelosia tra i membri della famiglia imprenditoriale è un fattore che, purché gestito e circoscritto entro i confini aziendali, potrebbe – almeno sulla carta – sviluppare negli stessi membri competitività e produttività. Con ciò, quindi, concorrendo a un aumento delle performance dell’organizzazione nel suo complesso. Quanto predetto, tuttavia, se è pur vero sulla carta, ahimè è piuttosto infrequente nella realtà. Ciò che difatti accade il più delle volte è proprio il contrario. Le gelosie tra membri della famiglia finiscono con il creare vere e proprie “faide” in seno all’organizzazione. Con ciò causando un notevole depauperamento del valore aziendale. Pensiamo, a titolo di esempio, alla nomina del Ceo in azienda. Questa decisione risulta in molti casi essere l’atto più significativo per una famiglia imprenditoriale. La scelta di chi deterrà la guida dell’azienda fornisce ai terzi, siano essi fornitori, dipendenti, banche o investitori, l’indirizzo strategico della famiglia stessa. E questa stessa decisione può essere la miccia in grado di scatenare la gelosia dei membri della famiglia ritenuti inadatti a ricoprire il ruolo di Ceo, qualora la scelta della famiglia ricada su di un unico membro interno. Ebbene in questi casi, il più delle volte, il nuovo Ceo nominato si trova – paradossalmente – a dover superare l’atteggiamento ostativo dei propri parenti, ancor prima che dei propri collaboratori non familiari in azienda. E tutto ciò con notevole dispendio di risorse e assorbimento di valore.

La comunicazione.
Prendo spunto dallo studio del 2001 di Ellin nel quale l’autore affermava che l’imprenditore familiare che costituisce un’impresa dal nulla e che trasforma la stessa in un family business profittevole, tende generalmente a reprimere posizioni dissenzienti che si sviluppino entro i confini della propria impresa. E ciò ancor più quando tali posizioni derivano da comportamenti assunti dai propri familiari. In questo senso, anche coerentemente a quanto citava Dyer già numerosi anni prima, l’imprenditore familiare di successo ha un’elevata propensione al controllo e, generalmente, permette poca ingerenza altrui nel processo decisionale. Tale carenza di comunicazione risulta certamente utile in alcuni momenti della vita d’impresa in quanto permette di contrarre al massimo i tempi del processo di decision making. D’altro canto, tuttavia, alla lunga risulta uno tra i maggiori freni allo sviluppo dell’impresa. E ciò in quanto la mancanza di input da terzi e la carenza di comunicazione rischiano di portare alla formazione di una vera e propria impresa autarchica ed autoreferenziata, un’organizzazione generalmente inadatta a competere efficacemente sui mercati globali. Nel 1987 Wand affermava che il family business è in genere l’espressione diretta del desiderio di indipendenza di un imprenditore. Ahimè il contro è che tale desiderio, alla lunga, rischia purtroppo di diventare uno dei maggiori ostacoli per l’impresa stessa.

L’equità.
L’equità in un family business è uno tra i temi maggiormente spinosi da affrontare per un family business advisor. I problemi legati all’equità si presentano in genere attraverso due forme. In primo luogo, quando il passaggio delle quote da una generazione a un’altra avviene in modo paritetico, senza quindi considerare gli effettivi ruoli, procure e poteri in azienda di ciascun membro della famiglia beneficiario delle azioni trasferite. Quindi, quando il suddetto passaggio avviene su base iniqua malgrado la presenza di identiche deleghe e procure manageriali (specie quando esse risultano de facto in azienda, seppur non formalizzate). E qui si innesta perfettamente quanto citavo nel precedente articolo relativamente al conflitto inte-ruolo. Quando “il padre vien prima dell’imprenditore”, è possibile assistere a fenomeni di vero e proprio assistenzialismo familiare. La volontà del padre (imprenditore), cioè, di assicurare a ciascun figlio un’ugual frazione del patrimonio aziendale nel pieno rispetto del principio di equità. E se tale dinamica può apparire moralmente corretta, ebbene, in termini imprenditoriali può non esserlo affatto. Al punto da portare i membri più abili nella gestione dell’impresa a frustrazione e demotivazione, con ciò erodendo valore d’impresa. D’altro canto, quando l’uomo (con le sue naturali preferenze) vien prima dell’imprenditore, è possibile assistere a trattamenti del tutto iniqui a favore dei figli. Nuovamente, in questo caso, elicitando potenzialmente in numerosi membri della famiglia rabbia e delusione.

La spillover theory.
Ho deciso in questo caso di mantenere il termine “spillover” nella sua lingua originaria. E ciò in quanto non esiste un termine altrettanto efficace, a parer mio, nella lingua italiana per esprimere appieno il concetto sul quale, nel 1984, Evans e Bartolome concentrarono il loro studio. La spillover theory è utilizzata per spiegare come il lavoro influenzi la vita privata. Gli autori, a conclusione di una intensa analisi su quello che oggi definiremmo “work-life balance”, dimostrarono come alla soddisfazione personale e a un ambiente lavorativo stimolante conseguissero in genere elevati livelli di “energia domestica”. Di contro, a uno spillover negativo – costituito da problemi e conflitti mal gestiti sul luogo di lavoro – conseguisse un’aumentata difficoltà a partecipare positivamente alla gestione e conduzione della propria famiglia. E quanto suddetto si amplificava notevolmente quanto più gli intervistati presentavano una commistione più o meno forte tra il loro lavoro e la loro famiglia. Ecco quindi che il fenomeno dello spillover diviene uno tra i maggiori volani di conflittualità nelle imprese familiari. Se già normalmente non è facile “switchare” dalla sfera professionale a quella privata, ebbene lo è ancora meno quando le suddette sfere si intersecano continuamente e presentano continue e forti commistioni, dinamica tipica – quest’ultima – delle imprese di famiglia.

Con questo articolo, come già segnalato in premessa, abbiamo di fatto esaurito quelle che personalmente ritengo siano le più frequenti cause di conflitto in un family business. O, per lo meno, quelle che nella mia personale esperienza professionale ho rilevato tali. Nel prossimo articolo, introduciamo in conclusione alcuni strumenti e tecniche adottati nella pratica da family business advisor per indirizzare, confinare e gestire al meglio il conflitto entro i soli perimetri aziendali dell’impresa di famiglia. Non posso, quindi, che augurarvi una buona lettura. Alla prossima puntata.

Heber Caramagna è Business Manager del Gruppo Knet.
All’interno del Gruppo è responsabile delle business unit “Turnaround & Restructuring” e “Temporary & Interim Management”.
Per approfondimenti, contattare h.caramagna@knetproject.com