Con questo ultimo articolo della serie introduciamo alcune utili tecniche e pratiche per gestire al meglio la conflittualità entro i confini di un’impresa di famiglia. Comprenderemo insieme come la figura del consulente di famiglia, il cd. family business advisor, sia imprescindibile in molti casi in cui la lucidità dei membri della famiglia viene a mancare. Ecco allora che, in questi specifici casi, potersi avvalere di un professionista esterno indipendente e terzo alle dinamiche della famiglia, può realmente fare la differenza. Come vedremo, alcune tra le tecniche che seguono possono apparire banali e semplicistiche. Nella realtà, tuttavia, esse debbono essere calate nel contesto di un’organizzazione famigliare che, in un determinato momento della propria vita, si trova a fronteggiare decisioni strategiche in un clima di incertezza e – frequentemente – astio. Volendo citare il Prof. Gatrell, “spesso i membri di una famiglia imprenditoriale si mostrano in armonia malgrado siano consapevoli dell’esistenza di un conflitto latente; ed è solo quando viene applicata una pressione al business che il conflitto familiare emerge in tutta la sua prorompenza, in azienda così come in famiglia”. Vi rimando alla lettura certo che quanto segue possa fare anche per voi la differenza nelle vostre imprese di famiglia.

Risolvere il conflitto subito!
Gascoigne nel 2003 affermava che il momento migliore per affrontare le potenziali cause di conflitto in famiglia è prima che il conflitto si manifesti. Certo, questo è più facile a dirsi che a farsi. Occorrerebbe in questo caso che la famiglia avesse coscienza di quelle che potrebbero, un domani, essere le fonti di conflitto. Quindi, che la famiglia stessa decidesse di dirimere sin da subito le suddette possibili cause. Ma se questa ipotesi appare alquanto improbabile, non lo è affatto se gestita da un family business advisor. All’advisor, in questo caso, è richiesta sì competenza tecnica, ma altrettanto una consolidata capacità di mediare, di avvicinare posizioni dei membri della famiglia che potrebbero d’un tratto divergere e, più di tutto, di saper garantire durante tutto il percorso di risoluzione delle possibili fonti di conflitto l’armonia in famiglia (e quindi la continuità del business). L’advisor, in definitiva, può incentivare e gestire l’immediata risoluzione del conflitto.

Rimodulare la comunicazione.
Ellin nel 2001 sosteneva che il “saper comunicare efficacemente” è uno tra gli strumenti manageriali più importanti, specie in un family business. Qui il punto è il seguente. Quando emerge un conflitto, la comunicazione dei membri della famiglia può divenire realmente aggressiva per via del triplice ruolo giocato dai membri stessi: privato, manageriale, azionario. È in questo specifico caso che il ricorso ad un family business advisor può fare la differenza. E ciò in quanto il professionista è il solo in grado di rimodulare la comunicazione che giunge dal membro della famiglia in quanto tale, la comunicazione che arriva dal manager che guida e dirige l’azienda (o una parte di essa) e la comunicazione che perviene dal socio, che possiede l’azienda e che quindi ragiona secondo logiche ed obiettivi completamente differenti (in genere di massimizzazione del valore azionario e mitigazione del rischio imprenditoriale). Non si tratta ancora, in questo caso, di allineare gli obiettivi delle tre predette parti (questo lo si vedrà dopo) quanto piuttosto di fare in modo che le parti comunichino attraverso un unico linguaggio. Ecco quindi che l’advisor può incentivare una comunicazione costruttiva, appianando le divergenze emergenti alla luce del differente ruolo esercitato da ciascun membro familiare in azienda e richiamando alla coesione familiare quale leva di vantaggio competitivo.

Separare il privato dal professionale.
Nel 2000 Cole, a seguito di uno studio condotto sulle imprese di famiglia, citò un imprenditore il quale disse “in famiglia abbiamo una regola di ferro: non discutiamo mai di business a meno di non essere in una cena di lavoro o a una riunione d’affari extra-lavorativa; e questo vale senza eccezione alcuna”. Ora, durante la mia esperienza, mi è capito più e più volte di sentire questa frase. “Il segreto è mantenere separati il privato dal professionale”. Tuttavia, nella pratica, in rarissimi casi ho visto la reale applicazione di tale principio entro le mura domestiche anche da parte di quegli stessi imprenditori che ne facevano un proprio leit-motiv. Se, da un lato, il family business advisor non ha possibilità di ingerire entro le mura domestiche della famiglia (non potendo ovviamente impedire ai membri della famiglia di parlare di business a casa), d’altro canto può riprendere e correggere tutti i famigliari quando questo fenomeno accade. Nella mia esperienza, per esempio, mi sono trovato più volte a correggere gli errori di padre e figli ammonendoli di “aver fatto un cda a cena”. Così facendo l’advisor, attraverso la perseveranza e costanza nell’individuare e ammonire tali comportamenti, è il solo in grado di aiutare la famiglia imprenditoriale a costruire una barriera che separi il privato dal professionale.

Garantire la terzietà.
Nel 2001 Astrachan pubblicò uno studio su 13.000 family business internazionali. Il lavoro dimostrava che soltanto il 30% delle imprese familiari riusciva a superare efficacemente il primo passaggio generazionale. E quelle che ci riuscivano presentavano, in genere, tre precondizioni. In primis l’organizzazione ogni anno di non meno di tre incontri in cui la famiglia discuta dell’andamento del business in relazione agli interessi della famiglia stessa. In secondo luogo una pianificazione strategica proceduralizzata in azienda in modo da garantire il costante allineamento tra obiettivi della famiglia e azioni manageriali poste in essere per il raggiungimento degli stessi target (ciò con particolare riferimento al cd. inter-role conflict di cui già abbiamo discusso negli articoli precedenti e alla costante tensione che sussiste tra proprietà, governance e management in un’organizzazione di famiglia). Infine, la presenza di terzietà nel board. E ciò attraverso la presenza di un chief executive esterno e, preferibilmente, di un advisory board opportunamente costituito. Ecco, quindi, che nuovamente risulta strategico il tema dell’indipendenza, dell’autonomia e della terzietà in relazione alla family business continuity. L’advisor, in questo caso, a supporto di un manager apicale esterno, può davvero garantire l’indipendenza nelle scelte, l’autonomia decisionale e la terzietà negli obiettivi che, diversamente, viene sempre a mancare in assenza di professionisti esterni alla famiglia.

Gestire da subito la successione.
Come anche dimostrato più e volte in ambito accademico, il conflitto è una tra le cause di maggiore mortalità delle organizzazioni familiari. E ciò è ancor più vero se si correla il conflitto al tema della successione, giacché la seconda è spesso inibita e viziata dalla presenza del primo. Nel 2002 Sol Elvira Perez ha stimato che circa un terzo della ricchezza mondiale sarebbe passata di mano in una decade. Se si pensa, ora, che solo il 30 percento dei family business resistono al primo passaggio generazionale e soltanto il 10% al secondo giro di boa (rimando agli studi di Beckard e Dyer del ‘83), ben si comprende come – il più delle volte – la ricchezza citata da Perez passi invero di mano in modo del tutto incontrollato, inatteso e non sempre efficace. Per questo motivo è necessario dotarsi di una figura terza che, esterna ed estranea al nucleo familiare e – più di tutto – aliena da quelli che sono gli interessi, gli obiettivi e le preferenze dei singoli membri della famiglia, possa affiancare efficacemente i cedenti la guida dell’impresa e chi, invece, la direzione societaria la assume ex novo. E nel farlo, secondo uno studio di Carlock e Ward del 2001 secondo il quale “il peggiore azionista è colui che non vuole essere lì”, il family business advisor deve necessariamente considerare lungo il tragitto della successione la possibilità di stabilire dei piani di uscita per i familiari non interessati all’inserimento, l’ingresso nel board di soggetti estranei alla famiglia a garanzia dell’indipendenza e terzietà, un codice di condotta per i famigliari beneficiari dell’iter successorio (chi fa cosa, per intenderci), un elenco di deleghe, poteri e procure in capo a ciascun membro di famiglia, un piano di risoluzione dei conflitti mediante messa ai voti, un piano di compensations e rewards in favore dei membri di famiglia, un piano per il futuro ingresso di membri di famiglia ed il consenso sul ruolo dei manager non famigliari apicali presenti in azienda. In definitiva, quindi, il family business advisor riesce dove la famiglia – sovente – nulla può in quanto troppo coinvolta nel problema e cioè garantisce l’efficacia del passaggio trans-generazionale affiancando chi il testimone lo cede (con tutte le difficoltà emotive del caso) e chi, invece, lo riceve.

Assegnare da subito ruoli, procure, deleghe e poteri.
Così come in famiglia, come già ampiamente descritto nel precedente articolo, vengono promossi valori sovente distanti da quelli incentivati in azienda, anche i ruoli spesso possono divergere tra le due sfere. Si pensi all’importanza che ricopre in famiglia il valore del “prendersi cura”, l’importanza dell’”assistere l’altro” e del “dispensare ai più giovani consigli in virtù dell’esperienza” e come tali valori possano talvolta stridere con temi squisitamente aziendali quali l’efficacia, l’efficienza e la produttività. Similmente i ruoli, che in famiglia possono talvolta apparire confusi e avere forti interessenze tra loro, stridono anch’essi con una visione del ruolo estremamente chiara e definita entro i perimetri aziendali. Ebbene, per esperienza, posso affermare come nei family business sia frequente vedere membri della famiglia passare da un ruolo all’altro con una facilità disarmante, saltare da una funzione all’altra creando non poca confusione nei propri collaboratori. Manager famigliari al mattino coinvolti in scelte strategiche legate al posizionamento di mercato e alle politiche di pricing rispetto ai competitori e, nel pomeriggio, con e maniche di camicia arrotolate mentre impartiscono direttive agli operai in produzione. Con il risultato che, inevitabilmente, i collaboratori in azienda non comprendono più a chi chiedere cosa. Proprio qui subentra l’advisor di famiglia. Il professionista affianca i membri della famiglia nel rivedere l’organizzazione aziendale garantendone, in primis, una maggiore chiarezza per tutti. E ciò rivedendo, ove necessario, organigrammi, funzionigrammi, job descriptions, scadenziari, introducendo per esempio tabelle RACI, matrici delle responsabilità, value streams e, soprattutto, formalizzando i ruoli, le procure, i poteri e le deleghe di ciascuno.

Formalizzare da subito i piani di crescita.
Formalizzando da subito quelli che sono i ruoli, i poteri, le procure e le deleghe dei membri della famiglia, il passo successivo (benché strettamente correlato) diviene immediatamente quello di strutturare i piani di crescita, i sistemi di compensation & reward nonché le politiche di management by objectives individuali. Ciò risulta particolarmente utile per evitare il conflitto tra i membri della famiglia che potrebbero recriminare remunerazioni di altri membri non coerenti con gli effettivi ruoli, con i meriti individuali e i risultati raggiunti da ciascuno. Frequente, difatti, è il caso di conflitti sorti proprio per iniquità manifestate dai membri della famiglia (spesso i più giovani) in relazione alle remunerazioni fruite da altri membri, sovente in virtù di fattori del tutto estranei agli effettivi risultati raggiunti da questi ultimi (pensiamo, banalmente, a quanto possano essere frustranti e demotivanti politiche di crescita basate sulla seniority maturata in azienda, o peggio ancora all’età anagrafica). All’advisor, in questo caso, spetta l’insidioso (per esperienza) compito di strutturare politiche di remunerazione tali da incentivare i migliori a fare ancora meglio e spronare, chi invece opera in modo non del tutto efficace, a sposare maggiormente una cultura della performance. Aggiungo ancora che il compito dell’advisor non è qui, e non sarà mai, quello di incentivare l’uscita dei manager di famiglia poco profittevoli. E ciò in quanto tale eventualità genererebbe nuovi ed ulteriori conflitti insanabili. L’advisor, proprio in ragione della sua indipendenza e terzietà, è il solo in grado di incentivare una sincera cultura della performance in azienda e, più di tutto, di farla comprendere e adottare a tutti i membri della famiglia.

Il conflitto è inevitabile, nella propria sfera privata così come in quella aziendale. Tuttavia esso può essere vissuto, e gestito, come una reale opportunità di crescita o, alternativamente, come un driver di distruzione del valore. Come ampiamente dimostrato in ambito accademico negli ultimi 30 anni, il conflitto irrisolto è la prima causa di mortalità prematura dell’organizzazione di famiglia e la prima causa di business discontinuity. Per questo, dopo tanti anni di esperienza a fianco di aziende di famiglia di piccole, medie e grandi dimensioni, sono fermamente convinto che la figura del family business advisor possa realmente fare la differenza. E possa farlo garantendo un clima maggiormente produttivo e profittevole in azienda per via di una migliore gestione del conflitto nonché una conduzione più serena della propria vita familiare.

Heber Caramagna è Business Manager del Gruppo Knet.
All’interno del Gruppo è responsabile delle business unit “Turnaround & Restructuring” e “Temporary & Interim Management”.
Per approfondimenti, contattare h.caramagna@knetproject.com