PERCHE’ OGNI BUSINESS HA BISOGNO DI UN TEAM AFFIATATO

Secondo recenti studi nel settore middle-market in ambito M&A, il 45% del business si trova ad affrontare crescenti sfide legate al fattore generazionale nei ruoli chiave dell’azienda.

Sulla base della nostra esperienza, le società che operano nel middle-market (che, ricordiamo, rappresenta l’asse portante dell’economia italiana) sono spesso fortemente dipendenti dal ruolo svolto dagli azionisti/imprenditori e una ristretta cerchia di top managers – spesso collegati alla proprietà per ragioni parentali – per quanto concerne le competenze più “sensibili” all’interno dell’impresa. Ciò può dipendere da una serie di ragioni tra cui scelte strategiche, volontà di mantenere il processo decisionale su temi chiave nell’ambito familiare, ovvero scarsa fiducia nei sottoposti che gestiscono le varie aree funzionali.

Inoltre i proprietari della società talvolta non colgono appieno l’impatto negativo che tali comportamenti possono avere ai fini di una valutazione esterna in un’ottica di apertura del capitale o cessione dell’impresa a soggetti terzi. Ed e proprio da queste criticità che occorre partire per formare un team di managers che sia attrezzato a ricoprire ruoli apicali.

In una trattativa nel contesto M&A i potenziali acquirenti/investitori identificano abbastanza velocemente questo “key persons risk” durante il processo di vendita, anche a fronte di una mancata percezione del rischio in capo al venditore, specie se si tratta di una operazione di middle-market ove le figure più importanti sono relativamente poche.

Nonostante la cessione del controllo della società possa non essere ancora un tema prioritario dell’imprenditore, risulta comunque molto importante per la compagine proprietaria ed il suo top management identificare e sviluppare una squadra che ricopra le posizioni chiave in azienda. Questo team può essere costituito da profili professionali interni che dimostrino le capacità appropriate a tali mansioni, o tramite la selezione di managers esterni all’impresa con una profonda conoscenza del settore di riferimento e leadership skills, ovvero una combinazione di entrambe.

Mitigare il rischio e migliorare le performance

Occorre premettere che un cambio nella leadership (o in similari ruoli di vertice) può avere un sensibile impatto negativo sulle performance aziendali. La corretta pianificazione dei processi di successione generazionale, sia prima che dopo un’operazione di M&A di cessione, assicura un minor rischio di cambiamento “non gestito” e la conseguente potenziale crisi negoziale.

Se attuato in modo adeguato, il piano di successione può rappresentare un performance driver, ovvero un elemento di successo al miglioramento delle prestazioni in azienda. Mentre infatti una accorta pianificazione successoria e di talenti non è in assoluto una garanzia per l’eliminazione del rischio macroeconomico, essa può tuttavia agevolare fortemente il processo di costruzione di un team di lavoro agile, innovativo e motivato ai diversi livelli aziendali, con evidenti ritorni in termini di marginalità e risultato economico finale.

In particolare nelle situazioni di forte crescita, il succession planning è un chiaro segnale di comprensione della necessità di dotarsi di professionalità in anticipo rispetto alla curva di crescita prospettica ed alle correlate capacità tecniche e soft skills che tale andamento presuppone.

Come scegliere le priorità nel “talent planning”

Formare una squadra di validi managers e/o professionisti per le posizioni chiave in azienda dovrebbe sempre essere una parte fondamentale nel contesto della pianificazione delle risorse all’interno dell’organizzazione. Nella pratica, ciò si traduce nell’analisi delle soft and technical skills più importanti, centrali per le posizioni chiave in oggetto; analisi supportata da un processo di valutazione basato su riscontri oggettivi (in termini di risultati, metodologie di lavoro e comportamenti proattivi) lungo un periodo ragionevolmente protratto nel tempo per maturare un giudizio ponderato dell’attività svolta.

Quanto sopra assume tanto più valore quanto maggiore è l’urgenza nell’affrontare un’operazione straordinaria, quale una cessione o apertura del capitale di una società, ai fini una strutturazione dell’organizzazione apicale che sia attrezzata ad affrontare un passaggio proprietario verso investitori terzi rispetto agli attuali azionisti.

Il supporto che un advisor in M&A può dare in tale ambito risulta pertanto estremamente utile sia sotto il profilo interno che negoziale: aiutare la proprietà nel gestire al meglio tutte le variabili in gioco nel processo che porta ad una soddisfacente transazione aziendale per il proprio cliente.

 

PierMario Croce

PierMario Croce è corporate finance director del Gruppo Knet

All’interno del Gruppo è responsabile della business unit “M&A” 

Per approfondimenti, contattare p.croce@knetproject.com