Ridurre il rischio o mantenere il controllo?

Prima o poi nella vita di un imprenditore si fa largo un interrogativo la cui risposta è tutt’altro che scontata. Tale quesito, che vedremo a breve, può – nei casi più estremi – portare a veri e propri conflitti in seno alla famiglia imprenditoriale. La domanda in questione è se sia più importante mantenere il controllo sulla gestione della finanza aziendale entro il perimetro della famiglia o se, invece, sia più importante ridurre il rischio imprenditoriale in capo alla famiglia stessa. Tale quesito, difatti, muove dalla frequenza con la quale il mantenimento del controllo sulla gestione (in particolare finanziaria) rischia di essere uno dei principali driver di aumento del rischio imprenditoriale. Alternativamente, la riduzione del rischio in carico alla famiglia imprenditoriale passa, il più delle volte, attraverso la cessione del controllo sulla gestione a soggetti terzi. Vediamo insieme perché questo interrogativo, e la risposta che ad esso fornisce l’imprenditore, possa decretare il successo, o l’insuccesso, di un’azienda di famiglia.

Un apparente problema.
Come abbiamo già visto in passato, gli imprenditori di famiglia tendono ad accentrare a sé, o al più al loro nucleo familiare, la gestione e il controllo della propria impresa. Sovente, la presenza di un manager estraneo al contesto familiare, rischia di generare – quando mal gestita – problemi tipicamente conseguenti alla separazione della proprietà aziendale dal management. Tipico è il caso in cui il manager esterno si trovi a perseguire obiettivi non allineati con la visione, la strategia e le aspettative della famiglia. Così perseguendo una visione di breve termine, maggiormente legata a politiche di management by objectives quando, al contrario, la visione della proprietà potrebbe essere (come il più delle volte è) di lungo periodo (Gallo e Vilaseca, 1998). A lungo il mondo accademico ha indagato tale dinamica come uno dei principali problemi di asimmetria informativa in azienda. Il manager che, perseguendo determinati obiettivi, rischia di danneggiare la proprietà e, diversamente, la proprietà che rischia di inibire un efficace operato da parte del manager.

Il rovescio della medaglia.
D’altro canto la presenza di un manager in azienda è in grado, tipicamente, di apportare competenze, esperienze e buone pratiche di cui la famiglia è spesso carente. Questo è ancor più vero quando i membri della famiglia sono professionalmente nati e cresciuti nell’azienda familiare. In questo specifico caso i manager familiari basano il loro operato manageriale sulla base di un’unica esperienza e, sovente, di una sola fase di vita dell’impresa (il più delle volte lo sviluppo, meno il consolidamento, rarissimamente il turnaround). Al contrario, il manager ha spesso maturato una competenza verticale di settore attraverso la collaborazione con più realtà imprenditoriali nel medesimo comparto merceologico. O ancora, può aver maturato competenze specifiche di funzione in settori di attività eterogenei (Klein e Bell, 2007). E quanto suddetto può costituire un enorme fonte di valore per la famiglia imprenditoriale la quale, sovente, ha sempre e solo visto “un’unica azienda attraverso le stesse lenti dello stesso paio di occhiali”.

Il ruolo del chief financial officer.
In genere si pensa che il primo manager estraneo alla famiglia ad essere coinvolto nella gestione del family business sia il CEO. Ciò, tuttavia, non risponde al vero. Difatti, il primo C-manager esterno a essere generalmente incluso nella gestione della società di famiglia è il CFO (Filbeck e Lee, 2000). In Italia, in particolare, la possibile spiegazione di ciò si trova analizzando attentamente le competenze dei membri costituenti le famiglie imprenditoriali. Ebbene, nel 99% dei casi, il background tecnico di tali soggetti è di tipo produttivo o commerciale, più raramente economico-finanziario (a dimostrazione di tale affermazione, rimando all’eccellente studio di Caselli e Di Giuli, 2010). Il CFO diviene un elemento centrale nella famiglia imprenditoriale in quanto responsabile di costruire una politica finanziaria e una struttura del capitale aziendale atti a garantire la salvaguardia della continuità d’impresa, la non eccessiva dipendenza dell’azienda da finanziatori terzi, il raggiungimento di un punto di equilibrio tra costi del funding e capacità di coprire adeguatamente gli impieghi e, last but not least, la riduzione del rischio a carico della proprietà.

Mantenimento del controllo o riduzione del rischio?
E qui torniamo al nostro quesito iniziale: cosa scegliere tra il mantenimento del controllo delle finanze in seno alla famiglia imprenditoriale e la riduzione del rischio a fronte, tuttavia, della cessione di parte del predetto controllo? Proviamo ad azzardare nel prosieguo alcuni scenari per dimostrare come l’inserimento di un CFO esterno in azienda si riveli il più delle volte, specie nel lungo periodo, la scelta più azzeccata.
Un CFO esterno limita i membri della famiglia, ove ve ne fosse bisogno, nell’uso improprio di risorse per ragioni differenti dal perseguimento del core business aziendale.
Un CFO esterno adotta la struttura del capitale che più gli permette flessibilità finanziaria, quando invece la famiglia potrebbe optare per una struttura delle fonti non ottimale, seppur a lei gradita.
Un CFO esterno permette, quando opportuno, di agevolare al meglio il passaggio generazionale in azienda fungendo da vero e proprio “ammortizzatore” tra le diverse generazioni.
Un CFO esterno è in grado di garantire l’apporto in azienda di competenze, esperienze, managerialità, capacità di leadership e buone pratiche difficilmente rinvenibili, il più delle volte, nei family business.
Un CFO esterno è in grado di dialogare più efficacemente con banche, società di leasing, finanziarie, assicurazioni et similia rispetto a quanto normalmente possano fare i membri della famiglia.
Un CFO esterno può attrarre più agevolmente investitori istituzionali i quali (e lo dico per esperienza) vedono con una certa diffidenza società di famiglia ove non sia presente un CFO estraneo alla stessa.
Un CFO esterno può garantire indirettamente tutti gli stakeholders aziendali per via della terzietà e indipendenza che lui solo ha rispetto ai membri della famiglia.
Un CFO esterno può fungere da mentore per i membri più giovani della famiglia, garantendo agli stessi una preparazione, oltreché teorica, concreta alla pratica economico-finanziaria d’impresa.
Un CFO esterno ha minori difficoltà di quanto invece abbiano i membri della famiglia proprietaria a rilevare e comunicare, ove opportuno, la scarsa efficacia delle strategie attuate dalla famiglia.
Alla luce di ciò, sono fermamente convinto che l’introduzione nell’azienda familiare di un C-manager estraneo alla famiglia, e in particolare di un CFO, possa realmente costituire per l’impresa – e per la famiglia tutta – una fonte di inestimabile valore.
Che dire, provate per credere!
A presto.

Heber Caramagna è Business Manager del Gruppo Knet.
All’interno del Gruppo è responsabile delle business unit “Turnaround & Restructuring” e “Temporary & Interim Management”.
Per approfondimenti, contattare h.caramagna@knetproject.com