RORDORF E O.C.R.I., OPPORTUNITÀ O MINACCIA PER L’IMPRENDITORE?

IN MOLTI PARLANO DI VELATO COMMISSARIAMENTO, MA COSA CAMBIA REALMENTE CON LA “RORDORF” E L’INTRODUZIONE DELL’O.C.R.I.?

 

Nella recente Riforma della Crisi e dell’Insolvenza d’impresa (L. 155/17, anche detta “Riforma Rodorf”), approvata il 10 gennaio 2019, troviamo organi che fungono da veri e propri pivot del nuovo impianto normativo: gli Organismi di Composizione della Crisi d’Impresa (O.C.R.I.). Tali istituti sono costituiti presso ciascuna Camera di commercio, industria, artigianato ed agricoltura e, ad essi, sono affidati alcuni tra i compiti più strategici identificati nel nuovo impianto normativo. Ciò al punto che numerosi esperti e media, a pochi giorni dall’approvazione della suddetta riforma, hanno titolato “Il successo, o insuccesso della Riforma Rordorf è nella mani degli O.C.R.I.”. Nel nuovo Codice della crisi d’impresa il compito di tali Organismi è quello di gestire e facilitare l’adozione – da parte del debitore – delle cosiddette “misure di allerta”. In particolare gli O.C.R.I. hanno quali obiettivi quelli di

 ricevere le segnalazioni delle imprese in crisi (di cui si dirà in seguito);
 gestire la fase di allerta, valutando l’idoneità delle scelte intraprese dall’imprenditore;
 indirizzare l’imprenditore nell’adozione di misure di contrasto alla crisi.
… il tutto accertando la veridicità e trasparenza dei dati contabili e legali dell’impresa.

Il processo di partenza ipotizzato nel nuovo impianto normativo è, in sintesi, il seguente.

 

IL PROCESSO INTRODOTTO DALLA “RORDORF”.

Passo 1: la segnalazione. Sulla base del superamento da parte dell’impresa debitrice di uno o più parametri di sicurezza (non trattati in questa sede), la società potrà essere segnalata da soggetti ritenuti dalla nuova Riforma “qualificati”. Questi sono l’organo di controllo dell’azienda debitrice (collegio sindacale o revisori), al fine di depenalizzare il proprio operato alla luce della crisi/insolvenza dell’impresa. L’Agenzia delle Entrate, l’INPS e l’Agenza di Riscossione dei tributi (ex Equitalia) i quali, qualora non provvedano alla segnalazione, rischieranno di perdere il proprio privilegio sui crediti vantati verso l’impresa. Le Banche e gli altri intermediari finanziari ex art. 106 TUB, seppur indirettamente, avendo questi ultimi soggetti l’obbligo di segnalare la revisione o revoca degli affidamenti nonché il deterioramento della posizione creditizia dell’impresa debitrice. Quindi, in ultimo, l’imprenditore stesso o il consiglio di amministrazione della società debitrice, scegliendo di auto-segnalarsi al fine di evitare l’imputazione di più gravi responsabilità a proprio carico.

Passo 2: la designazione. A fronte di tali segnalazioni, l’O.C.R.I. competente (ricordiamo che la competenza territoriale è data dalla sede legale – e non operativa – dell’impresa debitrice) dovrà dare comunicazione agli organi di controllo societari (sindaci e revisori) e attivarsi immediatamente per la designazione dei “professionisti identificati a supporto dell’imprenditore e dell’impresa”. La prima di tali designazioni sarà costituita dalla nomina del primo professionista (cd. “referente”) per mano del Presidente della sezione del Tribunale competente, scelta questa che, per quanto commentata in più occasioni dalla Commissione Rordorf, continua a suonare a molti come l’apertura in prospettiva di una procedura concorsuale. La seconda delle designazioni sarà eseguita dal Presidente della Camera di Commercio presso cui opera l’O.C.R.I. (o da suo delegato). Infine la terza delle designazioni sarà la sola a tenere in considerazione il debitore. Quest’ultimo, infatti, sarà sentito dal referente prima che lo stesso scelga all’interno di un Albo tenuto presso l’Associazione imprenditoriale di categoria, sulla base ovviamente dell’associazione rappresentativa del settore di riferimento del debitore. E ciò – aspetto questo particolarmente interessante – non tanto per garantire sufficienti competenze al terzo professionista incaricato (neo di cui tratteremo nel prosieguo) quanto piuttosto per fare in modo che l’organismo sia percepito dal debitore come un ente “amico”.

Passo 3: l’azione. Il primo atto del collegio sarà l’audizione del debitore e degli organi di controllo societari che dovrà avere luogo entro 15 giorni lavorativi dalla segnalazione. Come si vedrà più avanti nel testo, in questa fase del processo il legislatore ha tentato di garantire all’imprenditore la confidenzialità e anonimato della propria impresa, aspetti questi tuttavia non garantiti appieno. Laddove il debitore deciderà di non comparire in sede di audizione, il collegio potrà – qualora ne rilevi i sintomi – dichiarare autonomamente al Pubblico Ministero del Tribunale competente lo stato di insolvenza. Segnalazione quest’ultima densa di conseguenze in quanto il Pubblico Ministero, valutata la fondatezza dell’insolvenza, sarà comunque tenuto a presentare l’istanza di liquidazione giudiziale. In questo senso il legislatore ha specificato che a nulla rileva la comparizione dei soli organi di controllo dell’impresa in sede di audizione. E questo in quanto la nuova norma richiede espressamente la presenza dell’imprenditore. Nel corso dell’audizione il collegio raccoglierà dati e informazioni atti a comprendere la sussistenza – o meno – della situazione di crisi (o nei casi peggiori di insolvenza) e a individuare le possibili misure per porvi rimedio qualora possibile. Tra i suddetti dati figurano certamente l’indebitamento e gli scaduti esistenti, nonché l’effettiva capacità di esdebitamento dell’impresa e le relative tempistiche. Anche qui occorre notare che parlare in astratto di “ritardi e scaduti”, specie in alcuni settori merceologici, può voler dire tutto e nulla. Appare difatti estremamente arduo per persone “non del mestiere” comprendere quali scaduti rientrino nella fisiologia di un settore (non suscitando quindi alcuna reazione da parte dei creditori) e quali invece costituiscano vero e propri ritardi nei pagamenti reiterati e significativi. I dati acquisiti, inoltre, dovranno essere affidabili e fruibili e per questo motivo il collegio si avvarrà degli organi di controllo aziendali, responsabili anch’essi con l’imprenditore della bontà e validità dei dati trasmessi al collegio stesso. Infine, a valle della valutazione delle suddette informazioni, qualora il collegio dovesse rilevare l’esistenza della crisi, esso dovrà individuare misure idonee al superamento della crisi stessa, fissando un termine entro il quale l’imprenditore dovrà inderogabilmente riferire in merito alla relativa attuazione.

Ebbene, proviamo ora a esaminare i possibili rischi di quanto sinora riportato, rischi che – nostra opinione – qualora mal/non gestiti potranno portare a conseguenze catastrofiche nelle nostre imprese.

 

I PRINCIPALI RISCHI PER L’IMPRENDITORE.

Rischio 1: il deficit di know-how imprenditoriale. Così come pensato, l’O.C.R.I. e i professionisti designati risultano sì una possibile opportunità ma altrettanto una terribile minaccia per molte delle nostre imprese nazionali, specie se di piccole e medie dimensioni. L’aspetto dirimente, a nostro parere, non è tanto lo switch culturale che i nostri imprenditori, abituati a gestire in autonomia e con i propri advisor qualsivoglia situazione aziendale, dovranno operare nel farsi supportare da “emeriti sconosciuti”. Piuttosto, ciò che desta maggiore preoccupazione è l’effettiva competenza e know-how aziendalistici dei collegi che verranno nominati ad assistere il debitore nella risoluzione della crisi d’impresa. La presenza di competenze professionali in materia fallimentare non sarà elemento sufficiente per poter affiancare un’impresa nella risoluzione dei propri driver della crisi. Lo sa bene un advisor, abituato per definizione a vivere l’impresa per lunghi periodi di tempo al fine di carpirne nel profondo le peculiarità, le caratteristiche e le fonti di diseconomia. Nutriamo dubbi, quindi, sulla possibilità di apportare valore a un imprenditore con un’attività esclusivamente numerica (per giunta esercitata da remoto) quando non vissuta e calata nella realtà quotidiana di quello stesso imprenditore e della sua impresa.

Rischio 2: la diversità di approccio e di visione dell’impresa. Sempre restando sul tema delle competenze, emerge nitidamente la complessità e varietà del know-how che dovranno possedere necessariamente i componenti dell’O.C.R.I., abilità che in onestà abbiamo dubbi sarà posseduta dai professionisti oggi ipotizzati nel testo della riforma. V’è difatti una grande differenza tra il know-how maturato da un advisor, abituato a vivere a fianco dell’imprenditore e a condividerne un approccio di medio/lungo termine, e un professionista abituato a vedere le aziende esclusivamente attraverso la lente della normativa fallimentare. Sono due approcci completamente distinti, non per forza divergenti, ma certamente distanti tra loro. Ebbene, le attività richieste ai professionisti designati richiederanno a nostro parere (invero non solo) un’esperienza maturata necessariamente sul campo, in qualità di CEO, CFO e COO. La statura delle controparti bancarie nel processo di negoziazione, la complessità dei profili giuridici dei diversi strumenti a disposizione nonché l’orizzonte temporale di lungo termine normalmente adottato dall’imprenditore richiederanno specifiche e profonde abilità multidisciplinari, non permettendo improvvisazione alcuna.

Rischio 3: l’impossibilità di comprendere appieno le dinamiche aziendali. Immediatamente successivo al tema delle competenze, v’è poi un delicato tema di “dedizione” e “perizia” che ciascun collegio potrà porre a ciascun business segnalato. Non ci riferiamo in questa specifica sede alla “volontà” – quanto piuttosto alla “possibilità” – che ciascun collegio avrà di dedicare tempo e risorse alle imprese segnalate. Partiamo da un recente dato di Banca d’Italia. La stessa, sul finire del 2018, ha quantificato in funzione degli attuali indicatori dello stato di allerta (che, ripeto, non sono oggetto del presente documento) un numero medio di potenziali segnalazioni pari a 30.000 casi su una popolazione di circa 180.000 imprese. Stiamo cioè dicendo che, per come sono stati progettati oggi gli indicatori di allerta, una impresa su sei è soggetta a segnalazione. Il rischio immediatamente susseguente a tale dato è quello di assegnare a ciascun collegio, e quindi ai propri professionisti, un numero di incarichi non inferiore a 15 cadauno. E tutto questo già dai primi mesi di entrata in vigore del nuovo impianto normativo, quando cioè, vista la novità dell’istituto, non si saranno ancora maturate esperienze sul campo. Il primo rischio sarà senza ombra di dubbio quello di “ingolfare” i collegi con un numero elevatissimo di segnalazioni, chiedendo agli stessi professionisti (privi di reali competenze aziendalistiche, come suddetto) di affiancarsi all’imprenditore apportando allo stesso valore. Risultato: un’enorme responsabilità per i professionisti unito all’impossibilità per gli stessi di approfondire – come dovuto – le peculiarità e caratteristiche delle aziende segnalate. V’è poi tuttavia un secondo rischio ancora maggiore. Ci riferiamo al pericolo di innescare un incendio post segnalazione che, in considerazione delle ricadute presso il sistema bancario, diventerà impossibile da domare per collegi e imprenditori, con il risultato “downfall” di vedersi revocati gli affidamenti e aggravare ulteriormente lo stato di crisi nel tentativo di risolverla (paradosso dei paradossi). Ebbene tale casistica, per quanto risultanza dello scenario peggiore, sarà tuttavia da considerare quale conseguenza di una mala gestione nel processo di segnalazione e di gestione della stessa.

Rischio 4: la riservatezza e la confidenzialità, variabili tutt’altro che garantite. Per come il processo è stato progettato dal legislatore, la riservatezza e la confidenzialità dovrebbero essere cardini dell’intero procedimento, sin dalla segnalazione sino alla chiusura. Per questo motivo lo stesso legislatore ha pensato di gestire le designazioni dei professionisti nei collegi in modo anonimo, non comunicando ai professionisti in prima battuta elementi tali da permettere l’identificazione dell’impresa. Pertanto, in sede di individuazione dei professionisti, l’O.C.R.I. fornirà unicamente l’indicazione del settore in cui si troverà ad operare l’impresa debitrice nonché le sue dimensioni, ivi intendendo il numero di addetti e l’ammontare annuo dei ricavi. Dei tre soggetti titolati a esprimere la nomina, l’unico che sarà in grado di conoscere il nome dell’impresa sarà il referente. Per questo, infatti, sarà rimesso proprio a quest’ultimo professionista il compito di intervenire per adeguare la composizione del collegio, sostituendo il componente di nomina diretta da parte del Presidente della Camera di commercio. Si comprende bene, tuttavia, come in nessun modo ciò potrà garantire all’imprenditore l’anonimato, la riservatezza e la confidenzialità non solo in avvio del processo di risoluzione della crisi ma ancor più durante il processo stesso. E questo, specie per imprese fortemente affidate sul canale bancario (come già visto in precedenza) ovvero per società che detengano importanti brand o ancora per organizzazioni in possesso di intangibles quali brevetti e licenze, potrà risultare potenzialmente disastroso.

In conclusione, quindi, emergono i seguenti cinque rischi in capo all’imprenditore, specie se di piccole e medie dimensioni, rischi che qualora non gestiti PREVENTIVAMENTE potranno generare più d’un problema per le nostre imprese.

1. Know-how dei collegi potenzialmente non idoneo per apportare reale valore all’imprenditore.
2. Visione dell’impresa spesso distonica tra l’imprenditore e i professionisti designati nei collegi.
3. Impossibilità per i collegi di vivere la quotidianità dell’impresa e, quindi, comprenderla appieno.
4. Paradossale peggioramento dello stato dell’impresa in caso di segnalazioni mal gestite.
5. Anonimato, confidenzialità e riservatezza in nessun modo garantiti per l’imprenditore.

Tutto ciò premesso, cosa può fare oggi un imprenditore per prepararsi e prevenire al meglio i possibili rischi derivanti dal nuovo impianto normativo introdotto con la Rordorf? A nostro modo di vedere, i passi che l’imprenditore deve compiere ad oggi per farsi trovare pienamente pronto e ridurre al minimo i rischi di tutto quanto sopra sono i seguenti tre.

 

COME MITIGARE I RISCHI DELLA RORDORF IN CAPO ALL’IMPRENDITORE.

Step 1: eseguire una prevalutazione anche (non solo) secondo i parametri della nuova Rordorf. Una corretta e puntuale valutazione economica, finanziaria e patrimoniale, associata al costante monitoraggio di specifici indicatori di performance, consente di individuare non solo l’eventuale peggioramento dei risultati aziendali (aspetto questo di cui l’imprenditore il più delle volte è cosciente ma in termini “epidermici” piuttosto che analitici) ma altresì l’eventuale emergere, ed evolversi, di una situazione di crisi aziendale. Il Nuovo codice della crisi e dell’insolvenza introduce, come citato in avvio del documento, una serie di indicatori e un correlato sistema di rating mediante i quali presumere la sussistenza di uno stato di crisi dell’impresa e valutarne l’entità. Tuttavia, al di là dell’indubbia capacità di rappresentare sinteticamente la situazione aziendale dal punto di vista della solidità patrimoniale, dell’indebitamento e della redditività, limitarsi all’applicazione degli indici da prendere come riferimento e pretendere di ricevere in cambio informazioni sufficienti per esprimere – al riguardo – l’entità di una possibile situazione di crisi rischia di risultare, quantomeno, limitativo se non addirittura fuorviante. Per questo motivo l’individuazione di specifici indicatori di crisi deve essere contestualizzata nell’ambito di applicazione di un più organico sistema di valutazione preventiva del potenziale rischio di crisi e di insolvenza, naturalmente configurato sulla base delle caratteristiche e delle specificità dell’azienda, nonché del settore nel quale la stessa opera. In questo contesto, pertanto, riteniamo necessario partire da un’attività di assessment organizzativo, economico, finanziario, patrimoniale, commerciale e produttivo della società debitrice al fine di comprendere appieno i fattori che hanno nel tempo determinato il declino, correlarne degli indicatori economico-finanziari (specie con riferimento alla Rordorf) e valutarne delle azioni di miglioramento.

Step 2: predisporre un piano di riposizionamento e di recupero delle performance. Qualora, come spesso accade, i fattori che hanno determinato il deterioramento dei risultati aziendali siano valutati (analiticamente e non) come temporanei, segue la predisposizione di un piano di riposizionamento e recupero delle performance. Si ipotizzano dapprima in questa sede le misure più urgenti, necessariamente in un’ottica di brevissimo periodo (< 6 mesi), atte a interrompere immediatamente le perdite finanziarie (qualora esistenti), soddisfare al meglio il fabbisogno finanziario di breve termine al fine di non generare un ulteriore e crescente stock di debito netto, recuperare l’operatività e il branding (qualora lesi) in favore dei propri principali stakeholders (clienti, fornitori, dipendenti, banche et similia) e infine proteggere al meglio gli asset ritenuti strategici per l’organizzazione e il business dalla stessa esercitato, eventualmente prevedendo la dismissione degli asset ritenuti no-core per il buon funzionamento dell’impresa. Si stabilisce, quindi, un set di indicatori chiave di performance volti a permettere il monitoraggio e la valutazione on-going dei risultati aziendali e si correlano i medesimi a un sistema di master budgeting, predisposto su base annua, nonché a una pianificazione strategica su base pluriennale (in genere 3 anni per settori ritenuti “dinamici”, 5 anni per settori “maturi” e 10 anni per settori fortemente “slow moving”). Nel fare ciò occorre obbligatoriamente ripensare il controllo di gestione direzionale dell’impresa (certamente, oggi, con un occhio di tutto rispetto alla Rordorf), la reportistica predisposta dalla prima linea manageriale e quella resa in favore alla stessa nonché, ove e se necessario, prevedere l’inserimento di nuovi talenti manageriali (preferibilmente in modalità di interim/temporary) con competenze e abilità specifiche in materia di turnaround management e recupero delle performance.

Step 3: strutturare un organo di monitoraggio e controllo a reale supporto dell’imprenditore. Dal canto nostro crediamo fermamente nella modalità del “advisory board”. Quest’ultimo non agisce direttamente per conto dell’impresa (a meno che non sia l’imprenditore stesso a volerlo) in quanto non ha poteri direttivi (salvo esplicita procura dell’imprenditore). Al contrario di quanto normalmente avviene per il consiglio di amministrazione, l’advisory board non ha responsabilità nei confronti di parti terze se non dell’imprenditore stesso, dei suoi manager e dell’impresa nel suo complesso. L’advisory board che, specie nelle piccole e medie imprese è in genere costituito da uno a tre professionisti (nel caso di professionista singolo, come ovvio, ci si trova in una situazione prossima all’advisory o, in alternativa, al business coaching), è un team di professionisti a supporto dell’imprenditore, tutti dotati di esperienza e competenze tanto nella gestione ordinaria dell’impresa quanto nelle peculiari e delicate vicende che caratterizzano i processi di recupero delle performance. Il ruolo di un advisory board, in questo caso, è in primo luogo quello di affiancare l’imprenditore nell’esecuzione del piano di recupero dei risultati aziendali (di cui al suddetto step 2) nonché di rilevare per tempo gli eventuali scostamenti dal suddetto piano. Ciò al fine di garantire costantemente all’imprenditore la dovuta prontezza e lucidità nel rilevare e trattare eventuali gap che dovessero emergere tra quanto consuntivato dall’impresa e quanto preventivato. Con specifico riferimento alla Rordorf, poi, l’advisory board diviene uno strumento estremamente efficace che l’imprenditore ha, in primis, per dimostrare al collegio di aver prontamente azionato dei meccanismi di gestione e risoluzione della crisi (anziché, come spesso accade, aver gestito il tutto in solitaria). Quindi per poter capitalizzare le competenze dei professionisti costituenti il suddetto advisory board al fine di meglio dialogare e affrontare il percorso post segnalazione.

In conclusione, la nostra opinione è che soltanto attraverso un processo che veda

1. la valutazione dell’impresa anche alla luce degli indicatori introdotti con la Rordorf;
2. la predisposizione di un piano di riposizionamento e recupero dei risultati aziendali;
3. la strutturazione di un organo di monitoraggio e controllo a fianco dell’imprenditore;

gli imprenditori italiani potranno realmente vedere nella Rordorf un’opportunità, capitalizzandone al meglio gli elementi positivi e tenendo lontane le principali fonti di rischio potenzialmente conseguenti al nuovo impianto normativo.

 

Ing. Heber Caramagna

Business & Consulting Manager di KNET Project.

 

 

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