Corporate Finance

Con questo articolo, primo di una serie di tre, desidero approfondire un tema poco trattato in letteratura manageriale. Il ruolo del conflitto nelle imprese familiari. E in particolare come esso – da driver di cambiamento in azienda – possa finire con l’assorbire valore in un’impresa familiare. Al punto da minare gli equilibri privati della famiglia e, parallelamente, quelli professionali. In questo articolo analizziamo il concetto di family business associato a quello di conflitto. In un secondo testo identificheremo le cause più comuni di conflitto in un’impresa familiare. Quindi, ne valuteremo le principali conseguenze in termini di business. Infine, in un ultimo articolo, valuteremo alcune tecniche di risoluzione dei conflitti. E ciò con particolare riferimento all’impresa familiare. Tutto ciò nell’ottica di supportare le imprese familiari italiane a preservare – e potenziare – il loro valore societario. Per intanto vi lascio al testo e vi auguro un’ottima lettura.

L’impresa familiare. L’impresa fondata sulla famiglia, cd. “family business”, è la più antica forma di impresa a proprietà eterogenea. Su tutte, da ricordare la Kongo Gumi, edile costituita a Osaka nel 578 dalla famiglia Kongo. Tale società è rimasta attiva ininterrottamente per 1400 anni sino al 2006. Ebbene, secondo la definizione fornita da Rosenblatt, Anderson e Johnson nel 2006, l’impresa familiare vede la propria quota di controllo detenuta da una sola famiglia. Non solo. Nel family business almeno due membri della famiglia debbono essere coinvolti nella gestione. Risulta evidente, quindi, come numerose organizzazioni siano ricomprendibili nel concetto di family business. Sul punto, nel 2002 Hutcheson ci ricorda come società quali Ford, Cargill e Siemens siano imprese familiari. E ciò pur essendo organizzazioni miliardarie tra le più grandi al mondo.

I numeri delle imprese familiari. Le imprese familiari rappresentano in tutti i continenti una componente fondamentale dell’economia. E ciò non solo sotto il profilo numerico ma altrettanto per il loro contributo al PIL e all’occupazione. Secondo Aidaf, in Italia si stimano circa 784.000 imprese familiari. Tale risultato è pari ad oltre l’85% del totale-aziende del Paese e a circa il 70% dell’occupazione. Il contesto italiano risulta poi in linea con quello delle principali economie europee. A titolo di esempio, la Francia presenta l’80% di imprese familiari sul totale, la Germania il 90% e la Spagna l’83%. L’elemento differenziante è invece rappresentato dal totale addetti e dal ricorso a manager. Il 66% dei family business italiani ha management composto da componenti della famiglia. In Francia tale situazione si riscontra solamente nel 26% dei casi mentre in UK nel 10%.

Il conflitto in azienda. Nel 2001 Tillet, riprendendo le teorie di Burton, sosteneva che il conflitto origina dalla non soddisfazione di un bisogno. Ebbene, che si tratti di family business o meno, il conflitto occupa un ruolo importante sul posto di lavoro. Nel 1976 Thomas e Schmidt hanno dimostrato come più del 20% del tempo di un manager sia teso alla gestione e risoluzione di conflittualità. E, parimenti, come tale attività sia percepita dagli stessi manager di egual importanza rispetto ad altri task. Ben inteso, a pochi piace gestire conflittualità con i propri collaboratori. Tuttavia, se il conflitto è ben gestito, esso può essere uno tra i primi driver di cambiamento e sviluppo organizzativo. Esso obbliga a vedere le cose attraverso gli occhi altrui e abbracciare posizioni in apparenza distanti. Riprendendo le parole di un articolo di Davies del 1998, “un conflitto ben gestito può agire in azienda come cassa di risonanza delle idee”.

Il conflitto nel family business. Ciò premesso, non si può tuttavia non notare come il conflitto sia una fonte inesauribile di rischio quando si presenta in un family business. Il conflitto, in grado di fornire energia e stimolo in azienda, può difatti arrivare a distruggere una famiglia. La tensione che si instaura tra dinamiche personali, familiari e aziendali ne è un tipico esempio. Si pensi al difficile equilibrio tra vita personale – e aziendale – di un membro della famiglia. La tensione che sovente si manifesta tra ruolo in famiglia e percorso di carriera. Al punto che, spesso, tale tensione diviene il frutto di intensi conflitti. Litigi che finiscono con il travalicare la sfera professionale per estendersi a quella privata. Ed è in questi casi che, pur a fronte di evidenze rese dal membro della famiglia “sul campo”, l’impresa familiare può divenirne il freno alla crescita. E, così facendo, inibirne la corretta espressione e generazione di valore.

Le conseguenze di un conflitto mal gestito. Il conflitto mal gestito in un’impresa familiare può avere conseguenze estreme. A queste possono conseguire comportamenti distruttivi lesivi per la famiglia e l’azienda. Nel 1983 Beckhard e Dyer hanno dimostrato come l’incapacità di prevenire, gestire e controllare il conflitto sia tra le prime cause di mortalità delle imprese familiari. E, oggi più che mai, appare evidente come, malgrado i pro di un family business, tale forma di impresa sia fragile. Nel 1994 Applegate stimava nel 34% i family business in grado di sopravvivere alla seconda generazione. E che solamente il 15% uscisse indenne dalla gestione della terza generazione. Ebbene, dopo anni, tali dati ancora trovano conferma negli studi della Commissione Europea. La stessa stima oggi la sopravvivenza delle imprese familiari di seconda generazione fra il 20 e 25%. Quindi, un tasso tra il 5% ed il 15% per i family business di terza generazione.

Ebbene, alla luce di quanto suddetto, appare evidente un punto su tutti. Il family business, come anche sostenuto da Belausteguigoitia, può garantire vantaggi competitivi ardui diversamente da conseguire. A titolo di esempio, una maggiore fiducia dei lavoratori nella proprietà e nel management. Un impegno nel raggiungimento di obiettivi maggiore rispetto a società ad azionariato diffuso. Un ridotto turnover ed un visioning di più lungo termine. Valori tutti in grado di fare del family business una tra le forme societarie più importanti e valoriali. Tuttavia, è altrettanto vero che tale forma organizzativa è fragile se paragonata ad altre strutture. Per questo motivo, come già ribadito nel nostro precedente articolo “Pro e contro di una gestione (troppo) familiare”, ritengo imprescindibile la garanzia di terzietà nel board del family business. E ciò attraverso l’apertura della governance, l’inserimento di un advisory board ovvero l’inclusione di istituzionali nell’equity. Quanto predetto sempre al fine di garantire uno sviluppo dell’impresa pienamente sostenibile ed efficace nel tempo. Alla prossima puntata.

Heber Caramagna è Business Manager del Gruppo Knet.
All’interno del Gruppo è responsabile delle business unit “Turnaround & Restructuring” nonché “Temporary & Interim Management”.
Per approfondimenti, contattare h.caramagna@knetproject.com

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