“In ciascuna fase di vita di un’impresa, l’imprenditore dovrebbe disporre di management diverso”. Quando ho pronunciato questa frase a un convegno di manager, sono stato travolto da repliche in contrasto con la mia affermazione. Da chi sosteneva che un management fidelizzato fosse essenziale per la buona conduzione di un’impresa. A chi imputava, proprio all’elevato turnover delle prime linee, molti dei problemi imprenditoriali. Il punto tuttavia, secondo la mia modesta opinione, è il seguente. A ciascun momento storico dell’impresa corrispondono mindset, competenze ed esperienze specifiche al “momentum”. In molti conoscono la cosiddetta “sigmoide imprenditoriale”, curva che descrive le fasi della vita di un’impresa. Queste vanno in genere dalla costituzione, passando per lo sviluppo e per la maturità, per finire al declino. Giova osservare che il tempo, in questo caso, è una variabile puramente qualitativa. E ciò in quanto ciascuna azienda esprime tempi assai differenti in ciascuna delle suddette fasi. Ebbene, io sono convinto che in ciascuna fase imprenditoriale occorrerebbe impiegare manager specifici per quella data fase. E per avvalorare quanto sopra, mi permetto un piccolo passo indietro utile per rappresentare al meglio ciò di cui sto parlando.

Agli inizi del ‘900 gli imprenditori cominciarono a dotarsi di professionisti esterni all’azienda. Questi, nel ruolo di consulenti, possedevano un know-how tecnico, verticalizzato su specifici ambiti. I consulenti provenivano in larga parte dal settore dell’ingegneria. Venivano impiegati negli ambiti della progettazione, ricerca e innovazione. Sino al primo dopoguerra il mondo della consulenza rimase pressoché invariato. Fu solo negli anni ’30 che presero vita altre forme di consulenza. In primis quella finanziaria, poi quella organizzativa e infine quella strategica (negli anni ’50). E fu dopo il secondo dopoguerra che la consulenza ebbe il suo massimo sviluppo. Al punto da giungere all’apice di settore negli anni ’80 e ’90. Tuttavia – a mio avviso – già in quegli anni, malgrado l’evidente ramp up dei volumi, il business model cominciava lentamente a scricchiolare.  

Durante gli anni ’80 si assistette a un primo cambiamento epocale per la consulenza di direzione. Sino ad allora il settore aveva fondato la propria proposizione di valore su due fattori: know how ed esperienze. L’imprenditore si dotava di un consulente per acquisire competenze e best practice settoriali. Disporre di tali abilità consentiva così all’imprenditore un più efficace decision making in azienda. Tuttavia, la consulenza di direzione – così come pensata – scontava due handicap. Il primo era la bassa esecutività del consulente. Lo stesso operava spesso in termini analitici, preparatori, ma poco in fase esecutiva. E questo in quanto l’esecutività e l’azionabilità di quanto condiviso dal consulente non facevano spesso parte del suo ruolo. Il professionista condivideva la propria visione, delegando il management nell’applicazione. In secondo luogo, il consulente mancava di presidio costante presso i Clienti. Anche qui non v’era demerito alcuno da parte del professionista. Semplicemente, l’advisor era presente in azienda in modalità non continuativa, spesso operando da remoto. 

Nei primi anni 2000 le esigenze degli imprenditori cominciarono a cambiare drasticamente. In molti lo riassumono ancora oggi come una “questione di tempo”. Quasi gli imprenditori avessero manifestato l’esigenza di coinvolgere maggiormente i consulenti in azienda. Ma se ci si fermasse qui, si rischierebbe un grosso errore di analisi del mercato. La volontà di vedere maggiormente i consulenti, difatti, rispondeva a una specifica esigenza. I manager del ‘900, spesso (non sempre!) non avevano una solida preparazione. Il livello di scolarizzazione, sovente anche nelle prime linee, era piuttosto basso. E per questo occorreva “comprare know-how all’esterno”. Ma questo problema, di fatto, non esisteva più. I manager degli anni ’80, avevano già un’ottima preparazione accademica. Non solo. Arrivavano spesso da esperienze all’estero e, in molti casi, disponevano già di laurea e di titoli post lauream. L’esigenza non era più quella di comprare competenze bensì di comprare chi le traducesse nella pratica. E fu così che, nei primi anni 2000, si diffuse il temporary management.

Il temporary management differiva fortemente dalla consulenza per i seguenti motivi.

  1. Il consulente diffondeva nell’organizzazione il proprio know-how. Il temporary manager, al contrario, era fortemente operativo nella gestione quotidiana dell’impresa.
  2. Il consulente era generalmente slegato da obiettivi e vincoli di performance. Il temporary manager, invece, giacché munito di deleghe operative, operava con uno spiccato management-by-objectives.
  3. Il consulente era vissuto in genere come figura del tutto estranea all’impresa. In opposizione, il temporary manager aveva un commitment chiarissimo a tutti in azienda.
  4. Il consulente veniva associato alla fase di audit e assessment, fasi in genere di avvio (e termine) di un progetto. Il temporary manager alla fase di delivery ed execution.

Ancora oggi in molti confondono la consulenza con il temporary management. Altre volte ritengono il temporary management quale superamento della consulenza. Ma in entrambi i casi il rischio è quello di commettere un grosso errore. Nella realtà, esse sono pratiche ben distinte e per nulla alternative tra loro. Le attitudini, il mindset, le motivazioni e le competenze non sono le medesime. E per questo esse non possono essere certamente messe a paragone. 

E finalmente arriviamo a comprendere il perché della mia frase iniziale.

A ciascuna fase di vita dell’impresa dovrebbe corrispondere un management differente. Si pensi, per esempio, a una società in forte fase di sviluppo. Un’organizzazione che, come prevedibile, viva un contesto fortemente dinamico. Probabilmente, un contesto con un’elevata necessità di innovare costantemente il proprio business model. Parimenti, di sviluppare progressivamente il proprio know-how tecnico/tecnologico. Ebbene, in un contesto del genere, come potrebbe operare un manager con esclusiva esperienza in settori maturi? Magari un manager abituato a ridotte marginalità e a dover sempre lavorare sui costi per generare free cash flow? Un manager abituato a strutture ben dimensionate e iper-normate in termini di processi e procedure? Penso il manager in questione, per quanto in gamba, potrebbe non performare al meglio in una struttura del genere. Al contrario, ritengo che un temporary venture manager sarebbe perfetto per l’azienda in questione. Un manager, quindi, che lavori prioritariamente sul time-to-market aziendale. Che riduca il più possibile il tempo per passare dalle idee al mercato. Un manager più incline ad adottare un approccio gestionale “trial & error” piuttosto che non “first best”. Un manager che tenda a strutture snelle e poco normate nel tentativo di ridurre al massimo i tempi decisionali.

Parimenti, pensiamo ora a una società che affronti una fase di declino. Magari un’organizzazione che sconti una progressiva riduzione delle marginalità intermedie. E che fatichi sempre più a generare risorse per l’autofinanziamento. Ebbene, escludendo errori gestionali, è presumibile una struttura del genere viva un contesto maturo. Probabilmente con una crescente saturazione dei player di mercato. E magari con un’offerta cui il mercato assegna sempre meno valore. Come pensate lavorerebbe il soprariportato temporary venture manager? Un professionista abituato a vivere settori ad elevata crescita endogena? A minimizzare costantemente il rapporto rischio/ritorno anziché ragionare in termini di management-for-value? Abituato a competere per la posizione dominante anziché a ragionare su come restare sul mercato? Anche in questo caso, ritengo che anche il miglior venture manager performerebbe male in una realtà quale quella proposta. Al contrario, un temporary restructuring officer potrebbe invece apportare un grande valore. Un manager, quindi, avvezzo a percorsi di ristrutturazione, riorganizzazione e riposizionamento societario. Un professionista abituato a svolgere la delicata funzione di supporto umano all’interno dell’azienda. Un manager estremamente riservato, incline all’ascolto e all’analisi dei dati emergenti dalla gestione. Una figura in grado di rispondere a domande “scomode” (per quanto comprensibili) dell’imprenditore quali “Mi faccio vedere in azienda?”, “Come posso licenziare persone che sono cresciute con me?”, “Riusciremo mai a tornare come prima?”.

Ebbene, tutti questi sono motivi che mi fanno pensare che il cd. “management statico” oggi (più di ieri) rischi di non essere più efficace. E per questo, da anni, suggerisco ai miei Clienti l’impiego di manager temporanei. L’adozione, come l’ho definita anni or sono, di una struttura manageriale pienamente dinamica. Professionisti in grado di dare il loro massimo in un dato specifico momento di vita dell’impresa. E come sono solito dire ai miei Clienti, non è mai troppo tardi per provare!

Heber Caramagna è business manager del Gruppo Knet.

All’interno del Gruppo è responsabile delle business unit “Turnaorund & Restructuring” nonché “Temporary & Interim Management”.