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8 variabili per ottenere un turnaround di successo

Heber Caramagna, Novembre 2019

Photo by Razvan Chisu on Unsplash

Che ruolo ha il declino nella vita di un’impresa?

Per il solo fatto che l’essere umano abbia un inizio e una fine, siamo abituati a pensare che anche le organizzazioni imprenditoriali, in quanto composte da persone, debbano necessariamente avere un epilogo. Nell’83 Quin e Cameron suggerirono come il ciclo di vita di un’impresa fosse comparabile a quello biologico, con una nascita, una crescita, una fase di maturità e il seguente declino. Quest’ultima fase, in particolare, costituiva il momento in cui l’impresa cominciava lentamente a spegnersi per poi giungere inevitabilmente alla fine. Le cause erano ritenute tre: l’organizzazione – crescendo – diveniva troppo complessa, tale complessità richiedeva crescenti risorse e troppe risorse finivano per ingessare l’impresa impedendone il cambiamento. Nel 2009, nel suo testo “Managing through turbulent times”, Holmes sosteneva come solo il 20% delle imprese statunitensi resistesse oltre i 5 anni, il 6% oltre i 10 e meno del 0,1% oltre i 100 anni (i cd. “outliers”). Restando invece entro i confini nazionali, l’ufficio studi della CGIA dichiarava nel 2017 come più del 55% delle imprese italiane non sopravvivesse oltre i 5 anni di vita. Il declino, in sostanza, era (e nella mente di molti è ancora) un passaggio inevitabile nella vita di un’impresa. E ciò in linea con la tesi di Quin e Cameron che il ciclo biologico di un essere vivente fosse paragonabile a quello di un’organizzazione imprenditoriale.

Il primo nemico del declino: il turnaround advisor

La pratica del turnaround muove dalla convinzione che la morte di un’impresa non sia affatto inevitabile; certo possa accadere ma altrettanto possa essere evitata se gestita per tempo e con gli strumenti corretti. Obiettivo del turnaround advisor è quello, da un lato, di prevenire situazioni di declino e, nei casi più estremi, riportare alla continuità organizzazioni già in stato di profonda crisi. Il tutto in un ambiente turbolento, instabile e imprevedibile quale quello della “crisi”, dove il cambiamento non è più un vantaggio competitivo bensì una condizione necessaria per la sopravvivenza. In molti nell’ultimo decennio si sono interrogati su quali azioni sia possibile esercitare per garantire che una società in crisi tragga dalla crisi stessa un’opportunità di sviluppo e di creazione di valore. Su questo punto Eisenhart e Martin affermavano nel 2000 come “la differenza tra l’organizzazione in grado di superare la crisi e quella destinata a morire stesse nella capacità della prima di impiegare (i) nuove competenze, (ii) prima e (iii) meglio”. Il ruolo dell’advisor in questa affermazione è a dir poco centrale. Egli è spesso il solo in grado di apportare, ed elicitare nei propri team di lavoro, (i) nuove competenze per cambiare in meglio, facendolo (ii) prima attraverso la trasmissione del senso di urgenza e (iii) meglio grazie ad abilità specificatamente funzionali al risanamento e alla trasformazione del business. Per questo, dopo anni di esperienza sul tema della crisi, riteniamo fondamentale che alla guida delle operazioni di turnaround di un’impresa vi sia un advisor ad hoc estraneo alla società ed esperto in materia di crisi aziendale.

Ma cosa significa davvero essere in crisi?

Secondo il Guatri (1994) si arriva alla crisi attraverso un percorso in quattro passi. L’incubazione, fase in cui l’impresa perde la capacità di produrre reddito riducendo il valore del proprio capitale economico. La manifestazione, dove la sottoprofittabilità comincia a intaccare le risorse patrimoniali dell’impresa che, per assorbire il deficit economico, ricorre a un aumento dell’indebitamento netto. Segue lo squilibrio finanziario, dove l’azienda comincia a perdere la fiducia degli stakeholders e le perdite finanziarie, oltre che economiche, determinano una situazione di instabilità interna ed esterna. Infine il dissesto, cui si giunge in assenza di manovre di risanamento attuate nelle fasi precedenti (o in caso di insuccesso delle suddette). Nel D.Lgs. 14/2019 la Commissione Rordorf cita la crisi come uno stato di difficoltà economico-finanziaria che rende probabile l’insolvenza del debitore e che per le imprese si manifesta con l’inadeguatezza dei flussi di cassa prospettici per far fronte regolarmente alle obbligazioni pianificate. Le definizioni su cosa sia la crisi e quando un’impresa possa ritenersi in crisi sono numerose. La nostra esperienza, tuttavia, ci induce a essere accorti sul tema in quanto è arduo (se non impossibile, nostra opinione) definire realmente quando un’azienda versi in uno stato di crisi. I driver sono sempre più d’uno e, spesso, riconducibili ad aree distanti tra loro. Le imprese – poi – sono ciascuna un mondo a sé, difficilmente comparabile ad altre realtà per quanto operanti nel medesimo settore. La sola strada per supportare davvero un’impresa in difficoltà è “sporcarsi le mani”, vivere quotidianamente la realtà dell’impresa, guardare il mondo attraverso le lenti di quest’ultima, assorbire le dinamiche che si instaurano nell’organizzazione aziendale e, sulla base di tutto questo, “scalare continuamente” partendo dai sintomi per arrivare alle cause del declino, primo oggetto dell’intervento consulenziale.

La soluzione non è mai il cost cutting

Quando parliamo dell’importanza di un turnaround advisor in situazioni di crisi una frequente obiezione che ci muovono gli imprenditori è “perché dovrei dotarmi di qualcuno che mi dica semplicemente che dovrei tagliare i costi?”. In questo caso, parafrasando Jodorowsky, la risposta sta nella domanda: “chi confonde il turnaround con l’esclusivo taglio dei costi, non ha compreso cosa sia il turnaround”. Storicamente in molti suggeriscono la strategia del retrenchment quale panacea per l’uscita dalla crisi, il che nel 99% dei casi significa tagliare i costi indiretti, in particolare quelli fissi, in funzione del volume d’affari. Queste persone troveranno interessante lo studio di Sudarsanam e Lai del 2001 nel quale i due ricercatori dimostravano che quando il retrenchment diventa la strategia dell’azienda per più di 12 mesi, la probabilità di default aumenta. Dire che il taglio dei costi è la ragione di un turnaround di successo è confondere la causa con l’effetto: il retrenchment non è nulla di più che una strategia di breve termine per interrompere la generazione di perdite. Non è la causa, né tantomeno la soluzione ultima. E’ semplicemente uno degli strumenti nelle mani di un turnaround advisor per raggiungere un obiettivo. Quando vogliamo capire se una strategia sia più o meno funzionale al successo di un turnaround, pensiamo sempre alla soddisfazione che avranno gli stakeholders perseguendo quella strategia. Nel caso del retrenchment i clienti non saranno soddisfatti (minore qualità percepita), il personale nemmeno (downsizing), i fornitori nemmeno (maggiori scontistiche richieste) mentre gli investitori potrebbe esserlo nel breve termine. In definitiva non una buona strategia. Come può allora l’advisor garantire la continuità del business e la creazione di valore durante periodi di crisi?

La nostra visione del turnaround management

Una premessa a questo punto è d’obbligo: il tasso di insuccesso dei programmi di turnaround negli ultimi dieci anni è stato elevato. E questo, secondo noi, per tre motivi. Il turnaround è il più delle volte vissuto come riduzione e non trasformazione, i manager sono più bravi a gestire organizzazioni in ambienti stabili piuttosto che cambiarle, l’exit plan (spegnimento dell’azienda o anche “bite the bullet strategy”) ha spesso la meglio anzitempo. Dare a un qualsiasi manager la responsabilità di un turnaround è come mettere un taxista al volante di una formula 1: sta sì guidando una macchina ma è formato per dare priorità alla sicurezza, non per soddisfare i target di una scuderia sportiva. La dimostrazione di questo l’abbiamo quando intervistiamo nei primi trenta giorni i manager dei Clienti che ci contattano in stato di crisi: quando non spaventati, troviamo spesso persone incapaci di comprendere cosa realmente sta accadendo e come fronteggiare la crisi. E questo senza considerare che, in situazioni di turnaround, il clima aziendale viene ulteriormente deteriorato da rumours (spesso non fondati), litigations e dimissioni su base volontaria del personale migliore. In questi casi il primo passo è quello di inserire un advisor esperto in materia di crisi di impresa e turnaround, spesso il solo a promuovere realmente un nuovo approccio come unica possibilità di salvataggio dell’impresa. Ciò non è tuttavia sufficiente in quanto la nostra esperienza ci induce a considerare necessarie anche altre 8 variabili per ottenere un turnaround di successo, variabili su cui lavora immediatamente il turnaround advisor. Stabilire obiettivi full potential, creare il focus e il senso di urgenza, rafforzare il management team, comunicare – tanto e sempre – all’interno e all’esterno dell’impresa, potenziare il sistema di monitoraggio e controllo direzionale, focalizzarsi spasmodicamente sulla liquidità, rivedere i sistemi di incentivazione, creare la cultura dell’execution.

1. Stabilire obiettivi full potential

Il processo di management by objectives (Drucker docet) in azienda, quando presente, è spesso il risultato di continue negoziazioni (budget gaming). La proprietà spinge verso obiettivi elevati mentre manager e dipendenti sottolineano tutti i motivi del perché quegli obiettivi non sarebbero raggiungibili. E questo processo si ripete continuamente durante la vita dell’impresa: il leader spinge, il follower tira, in un continuo tira e molla che, quando va bene, porta a miglioramenti incrementali. L’obiettivo significa responsabilità, la responsabilità significa rischio, il rischio apre la possibilità di un mancato raggiungimento del risultato e il mancato risultato porta alla paura per il manager, così come per il dipendente, di conseguenze negative (tra cui la perdita degli incentivi o, in extremis, del posto di lavoro). Questa è una risposta umana del tutto comprensibile ma che, in situazioni di crisi, deve essere fortemente avversata e contrastata dal turnaround advisor. Obiettivo di quest’ultimo chiedere la prova analitica di qualsiasi obiezione venga sollevata da manager e dipendenti. A fronte del “non si può fare”, “non ci stiamo nei tempi”, “i rischi eccedono le opportunità”, l’advisor è il primo (e spesso il solo) a chiedere dimostrazioni numeriche senza le quali l’obiettivo resterà quello prestabilito. La filosofia di fondo che deve passare in un momento di crisi è che i miglioramenti incrementali non sono sostenibili (per mancanza di tempo, in primis) perciò occorre dare il massimo per raggiungere il massimo, subito.

2. Creare il focus e il senso di urgenza

L’attenzione ai dettagli e il tempo sono variabili fondamentali in un processo di turnaround. In uno stato di crisi le distrazioni sono costantemente dietro l’angolo: tentazioni di prematuro bite the bullet, opportunità di cessione ad altri player, continuo rimando al retrenchment, litigations nella governance, fuga dei migliori talenti. Quando l’attenzione del top management viene meno, tutti i dipendenti finiscono per emulare quel comportamento diventando peraltro partecipanti di vere e proprie faide interne all’organizzazione. Il calo di attenzione porta in genere a un rallentamento nei tempi e il rallentamento porta a sua volta le persone a lavorare solo in prossimità delle proprie scadenze con l’obiettivo di evadere il compito e nulla più. Il senso di urgenza, così facendo, viene progressivamente meno al punto da trasformarsi in estremo lassismo e permissivismo manageriale. L’obiettivo del turnaround advisor diventa quello di battere continuamente i tempi per mantenere la sensazione di urgenza quasi fosse in possesso di un tamburo sciamanico. Le domande più frequenti ai manager e ai dipendenti diventano così “di cosa hai bisogno per fare prima?”, “come puoi agire alternativamente per ottenere un risultato in meno tempo?”, “cosa puoi proporre per ridurre le tempistiche?”, “perché dovresti adeguarti ai tempi che ti hanno proposto?”. Il passo più rapido che si innesta grazie all’advisor, in questo modo, diventa è uno dei principali driver di un progetto di turnaround di successo: il tempo.

3. Rafforzare il management team

Il team manageriale è un elemento fondamentale in un processo di turnaround in quanto, come anche dimostrato accademicamente, aziende autarchiche sono assai più soggette al fallimento. Vero è altrettanto che non tutti i manager (pochi invero) sono adatti a gestire momenti di elevato stress e tensione come quelli di crisi aziendale. Per questo motivo uno dei primi compiti dell’advisor è quello di valutare l’attitudine alla leadership dei manager in azienda. Anche qui una doverosa premessa: la nostra scuola di pensiero non è quella del “fuori tutti”. Questa filosofia, infatti, rischia a parer nostro di creare più problemi che opportunità in aziende in crisi in quanto si disperde gran parte del necessario know-how acquisito durante la storia dell’impresa. Altrettanto va detto che molte aziende sottoperformano non a causa di svantaggi strutturali ma per una combinazione di leadership scadente, cultura d’impresa carente, monitoraggio errato e incentivi disallineati. In questi casi la più frequente scusa che incontriamo nei manager di società nostre Clienti è “non poteva andare diversamente…d’altronde non è una variabile sotto il nostro controllo”. Per questo motivo l’allontanamento dei manager (e dipendenti) inidonei è una tra le prime attività da compiere, non tanto per motivi economici quanto piuttosto per garantire il corretto commitment nella forza lavoro. In molti pensano che, con l’allontanamento dei manager, l’advisor intenda fornire il segnale che la “vecchia guardia” è stata sostituita e che il processo di cambiamento è in atto. Nulla di più falso. Chi pensa questo rischia nuovamente di confondere la causa con l’effetto. Per un’organizzazione l’esigenza di cambiare esiste sempre, indipendentemente dall’essere – o meno – in crisi. Similmente una leadership scadente è, e sarà sempre, un freno per l’impresa. Vale il rasoio di Occam: il management viene sostituito perché in quel preciso momento non si ritiene possa guidare efficacemente l’impresa. Nulla più di questo.

4. Comunicare sempre e tanto, dentro e fuori dall’azienda

Uno dei principali errori che vediamo commessi da organizzazioni in stato di crisi è quello di chiudersi completamente in sé stesse. Le comunicazioni verso il mercato, così come verso la forza lavoro, vengono di fatto azzerate. Senza comprendere che proprio l’assenza di comunicazione finisce con il generare nel breve termine preoccupazione negli stakeholders che, non sapendo cosa stia succedendo all’impresa, se ne allontanano, rendendo difficile qualsiasi operazione di turnaround. I clienti sono sempre più riluttanti a rifornirsi dall’impresa, non essendo certi la stessa possa regolarmente onorare le proprie scadenze. Parimenti i fornitori, non avendo la certezza che l’impresa possa correttamente adempiere alle proprie future obbligazioni, tendono ad affidare la stessa con sempre maggior difficoltà. La forza lavoro, incosciente di quanto stia accadendo, comincia ad affidarsi sempre più ai “rumours da macchinetta del caffè”, notizie spesso non fondate e, quand’anche veritiere, amplificate di bocca in bocca al punto da assumere ben presto i tratti della catastrofe (spesso immotivata). In questo clima i dipendenti cominciano a contattare le proprie rappresentanze sindacali interne, figure in genere del tutto ignare di cosa sia un turnaround e di come possa essere riorganizzata un’azienda in stato di crisi. Le rappresentanze interne si interfacciano ben presto con le organizzazioni sindacali di categoria le quali, purtroppo, scontano spesso la mancanza di competenze specifiche sul tema della crisi di impresa e sulla gestione di processi di turnaround. Al punto che, nei casi migliori, si apre un contraddittorio con l’impresa volto esclusivamente a tutelare la forza lavoro e i crediti vantati dalla stessa. Diversamente, viene dato un risalto mediatico negativo dell’impresa, evidenziandone la mancanza di continuità (quand’anche il going concern, invero, vi sia). Risultato: la fiducia del mercato verso l’azienda viene ben presto meno. Lo rimarchiamo in questa sede alla luce della nostra esperienza pluriennale in materia di processi di turnaround: una comunicazione trasparente e costante vince, sempre.

5. Monitoraggio e controllo direzionale

Nei primi anni 2000 il magazine Fortune, dopo un’analisi delle quotate Fortune 500, pubblicò 12 variabili che riteneva fondamentali per comprendere il buon funzionamento di un’organizzazione. Ricavi, utili, totale attivo, patrimonio netto, capitalizzazione, utili sui ricavi, grado di patrimonializzazione, utili per azione, crescita decennale dei ricavi, roe annuo e roe decennale erano le metriche prescelte. Alcuni anni dopo lo stesso Fortune capì che il sistema di gestire e condurre le organizzazioni, specie in condizioni underperforming, stava cambiando drasticamente al punto che pubblicò una nuova lista di indicatori a rettifica di quanto fatto anni prima. Emergevano così nuove variabili quali innovazione, gestione delle HR, sfruttamento degli assets, responsabilità sociale, qualità del management, solidità finanziaria, investimenti di m/l termine, qualità del prodotto e competitività. La dimostrazione di come, in pochi anni, si sia passati da una visione esclusivamente bilancio-centrica dell’impresa a un approccio imprenditoriale e manageriale assai più qualitativo. Nel contesto globale, dinamico e turbolento in cui viviamo oggi pensare che il bilancio sia sufficiente a rappresentare l’impresa è utopia. Sempre più diventa importante avere visibilità continua dei dati extra-contabili legati ad approvvigionamenti, vendite, magazzino, supply chain, produzione, qualità e risorse umane. Non a caso le pubblicazioni sull’analisi di bilancio dell’ultimo decennio sono infinitesimali se confrontate con la risonanza data dal mondo accademico e manageriale a paradigmi quali balanced scorecard, performance prism, benchmarking e total quality management, giusto per citarne alcuni tra i più noti. In conclusione: saper misurare l’invisibile è oggi assolutamente necessario per garantire l’efficacia di un processo di turnaround.

6. Cash is king (la liquidità sopra tutto)

La citazione che rappresenta uno dei pilastri di qualsiasi attività imprenditoriale pare attribuibile ad Andrew Mellon, il banchiere statunitense fondatore della BNY. La liquidità è divenuta ancora più tema dominante in questo periodo di mercato dato il nostro contesto nazionale recessivo e deflativo. Se il cash è una variabile fondamentale per qualsiasi azienda in qualsiasi condizione del suo ciclo di vita, ciò è ancor più vero nei processi di turnaround. Non si tratta, come in molti pensano, di mera gestione della tesoreria come potrebbe accadere in qualsiasi organizzazione stabile e matura. In contesti di crisi l’attività di forecasting finanziario a breve, medio e lungo termine è assolutamente vitale. Anche per questo motivo l’ingresso di un turnaround advisor risulta utile per “smontare” il precedente sistema di controllo e gestione delle risorse finanziarie e convertirlo in un sistema aderente alle logiche di un’organizzazione in stato di crisi. Il trade-off che deve costantemente gestire l’advisor è tra tre variabili potenzialmente in contrasto tra loro. La cash retention, per disporre di sufficienti risorse finanziarie per fronteggiare le obbligazioni societarie di brevissimo e breve termine. Il mantenimento delle relazioni con i principali stakeholders, per garantire la continuità nei flussi di approvvigionamento e lavoro. Infine l’esigenza di risorse per finanziare adeguatamente la trasformazione del business.

7. Sistemi di incentivazione

Parlare di bonuses in un’azienda in stato di crisi può apparire a molti eccessivamente ottimistico. Tuttavia, per la nostra esperienza, la crisi è in primis una condizione psico-emotiva della proprietà e dei top manager che segue performance aziendali al di sotto delle aspettative. In questi casi è opportuno creare un mindset offensivo anche – e soprattutto – in condizioni di crisi. È in questi casi che un buon sistema di incentivazione può non solo elicitare un atteggiamento offensivo nella forza lavoro ma altrettanto permettere a manager e dipendenti di comprendere appieno cosa ci si aspetta da loro. Ora, mentre i sistemi di incentivazione e premialità in favore di manager e dipendenti di organizzazioni mature possono arrivare a essere estremamente complessi, ciò può non essere sostenibile in situazioni di turnaround. In più occasioni ci siamo trovati a rivedere sistemi di incentivazione individuale in cui i risultati erano legati a più di dieci variabili per singolo lavoratore. In organizzazioni stabili questo può non essere un problema in quanto i tempi permettono al lavoratore di concentrarsi su più variabili alla volta e alla struttura di gestire un articolato sistema di misurazione delle performance. Ciò, tuttavia, come suddetto può non essere sostenibile in organizzazioni in stato di crisi. Il tempo manca e l’attenzione dei manager e dei loro collaboratori deve essere esclusivamente canalizzata verso pochissime variabili ritenute strategiche dal turnaround advisor e dalla proprietà. Per questo motivo l’advisor, stabilita la strategia, gli obiettivi e l’action plan, provvede a riportare il tutto in un sistema di incentivazione dove a ciascun lavoratore vengano assegnati al massimo tre obiettivi strategici per volta.

8. Cultura dell’execution

Nei primi anni ’70 Deming introdusse la filosofia di gestione “total quality” secondo la quale il principale driver cui dovevano tendere le organizzazioni era la qualità. E ciò in quanto quando l’impresa si concentrava principalmente sui costi, gli oneri tendevano paradossalmente ad aumentare dopo poco e la qualità diminuiva nel tempo. Nella seconda metà degli anni ’80 Galvin e Smith introdussero in Motorola un paradigma per garantire che, attraverso la standardizzazione dei processi produttivi, l’azienda arrivasse a una percentuale di difettosità target di 3 ppm: il programma in questione era il six sigma. Sul finire degli anni ’80 Krafcik introdusse per la prima volta il termine “lean production”, successivamente alla base del lean management introdotto in Toyota. Lo stesso puntava all’annullamento degli sprechi (i cd. “muda”) per la riduzione delle inefficienze produttive e l’introduzione di un sistema di gestione d’impresa basato sul “tirare” anziché “spingere”. Tutti questi esempi hanno come minimo comun denominatore la capacità dell’impresa di analizzare dati e, sulla base degli stessi, attuare un processo di miglioramento continuo (il cd. “kaizen”). Ma se questo paradigma è alla base di un’organizzazione stabile di successo, non si può dire altrettanto per imprese in stato di crisi. Il rischio, in questi casi, è quello da un lato di non avere il tempo sufficiente per attivare processi kaizen, d’altra parte finire in uno stato di analysis paralysis, mutuando a livello organizzativo le recenti ricerche della psicologa Beilock sul comportamento umano. Il rischio, difatti, è che in una condizione di crisi il contesto sia così turbolento e di difficile comprensione da non permettere un’adeguata messa a fuoco e analisi. È in questi momenti che il non decidere diventa la peggior decisione attuabile. Obiettivo del turnaround advisor è quello di creare una cultura aziendale dell’immediata execution in stile “pianifico, faccio, verifico, correggo” (di nuovo Deming docet).

E dopo il turnaround?

Chiunque abbia fatto nella sua vita una dieta, sa bene che la fase più dura non è il perdere chili bensì mantenere i risultati ottenuti stabilizzandoli nel lungo periodo. Così come i chili si riprendono gradualmente, così il processo di turnaround degrada molte volte lentamente anziché fallire di colpo. Il decadimento delle performance è incrementale e spesso impercettibile in quanto le risorse sono ancora euforiche per i risultati raggiunti durante il processo di turnaround. Gli stakeholders sono ottimisti in quanto “la fase più dura (per lo meno secondo loro) è passata” e nessuno più si preoccupa. L’attenzione viene direzionata su altri temi, i tempi “fisiologicamente” rallentano, le risorse tornano alle dinamiche precedenti alla crisi. Ecco perché il vero test di un turnaround non è durante il periodo di crisi ma successivamente, quando il turnaround advisor diventa – il più delle volte per volontà dell’azienda – sempre meno presente in azienda. Tutto questo è fisiologico ma va combattuto. Per questo motivo, dopo essere stati coinvolti in numerosi turnaronnd e aver vissuto la tendenza di molte organizzazioni sottoprofittevoli a regredire una volta “terminato” il processo di turnaround, suggeriamo sempre di stabilire dei trigger periodici. I trigger sono variabili binarie al verificarsi delle quali l’organizzazione si impegna ad avviare immediatamente un percorso di turnaround, quand’anche non ancora in stato di crisi manifesta. “Se entro questa data non abbiamo raggiunto questa quota di mercato…”, “se entro questa data non abbiamo diminuito i reclami-clienti del…”, “se prima di questa data non abbiamo ridotto il tempo medio di recupero del circolante di…” allora obbligatoriamente avvieremo un processo di turnaround. E ciò diventa tanto più efficace quanto i trigger divengono parte della cultura di impresa. Certo, alla base occorre una ferrea disciplina senza la quale il positivo volano di un turnaround andrà sempre – lentamente – ad affievolirsi.

Heber Caramagna è Business Manager del Gruppo Knet.
All’interno del Gruppo è responsabile delle business unit “Turnaround & Restructuring” e “Temporary & Interim Management”.
Per approfondimenti, contattare h.caramagna@knetproject.com