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Le opportunità dietro agli obiettivi in azienda (MBO)

mbo

Marzo 2020 – Heber Caramagna, Senior Executive Manager, KNET Project

Tra gli anni ’60 e ’90 imprenditori e manager aziendali hanno avuto una vera e propria infatuazione per il management by objectives di Peter Drucker.

Molte imprese hanno cominciato ad assegnare obiettivi alla propria forza lavoro, in molti casi correlando l’erogazione di premi e incentivi al raggiungimento di questi stessi target. Il problema che ne è emerso, e noi lo ve222diamo ormai da anni affiancando le nostre imprese clienti in progetti di trasformazione del business e turnaround, è che l’applicazione non corretta delle politiche di management by objectives, rischia di generare più problemi che opportunità.

Lo rivela un’interessante indagine di Top Employers Institute nella quale si evidenzia come (1) la maggior parte delle dimissioni su base volontaria in azienda sia correlata proprio a dipendenti con MBO, i quali non ritengono raggiungibili gli obiettivi assegnati o ancora ritengono ingiusto il trattamento ricevuto a seguito del parziale raggiungimento degli obiettivi.

D’altro canto l’azienda stessa rischia di subire comportamenti di cosiddetto “(2) budget gaming” dove io lavoratore ho già raggiunto il mio obiettivo prima del 31/12 e quindi “faccio cassetto” per l’anno successivo, cioè mi porto avanti per l’anno dopo in realtà generando comunque una situazione inefficiente dove potrei dare di più e invece volontariamente do meno.

In ultimo l’applicazione non corretta degli MBO rischia di (3) creare delle organizzazioni nelle organizzazioni, con un ristretto numero di vincenti e un elevato numero di perdenti. Il bello è che tutto quanto sopra non deriva dagli MBO così come erano stati pensati da Peter Drucker bensì dalla scorretta applicazione che degli stessi si è fatta in azienda.

Dunque, come utilizzare in modo costruttivo ed efficace lo strumento del management by objectives nei progetti di business transformation?

In primo luogo Innanzitutto dilatando le tempistiche, partendo dalla visione che l’azienda ha di sé nei cinque anni a seguire e assegnando degli obiettivi di lungo termine (5-10 anni), obiettivi di medio termine (3 anni), obiettivi di breve termine (entro i 12 mesi).

In secondo luogo dilatando il perimetro degli MBO, portandoli da obiettivi individuali a target di squadra. Un lavoratore può essere un pessimo performer se analizzato da solo ma essere insostituibile se visto nell’ottica di un team. Il cestista NBA Steve Kerr, oggi riconosciuto come uno dei primi allenatori al mondo, era una mediocre guardia piccola nei Chicago Bulls eppure quando era assente la squadra perdeva con maggiore frequenza.

Terzo, stabilire degli MBO dove vengano monitorate variabili interne all’azienda così come esterne. Perché? Per fare un esempio. Spesso ci troviamo ad analizzare politiche di MBO assegnate alla forza commerciale dove sono esclusivamente considerate le vendite. Si ignora in questo caso che il venditore ha sì la responsabilità di vendere ma che è spesso il primo interlocutore che il cliente ha quando:

(i) il cliente non paga,

(ii) il cliente manifesta insofferenza in quanto il prodotto ordinato non arriva,

(iii) il cliente ha un reclamo da fare in tema di qualità del prodotto e così via.

Quando quindi assegniamo degli MBO più estesi alla forza vendita, spesso ci viene detto “come faccio a essere io responsabile per qualcosa che non è sotto il mio diretto controllo?”. Ed è anche grazie alle politiche di MBO che puntiamo a responsabilizzare maggiormente i lavoratori anche su ciò che non è immediatamente sul loro tavolo. Nel caso in questione, il venditore che sia anch’egli responsabile per esempio del numero di reclami non evasi, sensibilizzerà tutta la struttura a evadere con più solerzia i reclami dei clienti, migliorando le performance non solo sue ma di tutti.