Management
Quindici anni fa decisi che avrei diretto la mia crescita professionale nel supporto a famiglie imprenditoriali. La scelta era motivata essenzialmente da un unico fattore: ritenevo, e ancora ritengo, le organizzazioni familiari tra le più complesse e accrescenti da affiancare. E ciò in quanto l’advisor che rappresenta una famiglia imprenditoriale non può far affidamento solo sul proprio know how manageriale. Né tantomeno può esclusivamente ricorrere alle sue competenze tecniche. Deve saper gestire abilmente, altresì, le relazioni della famiglia stessa. Essere un attento ascoltatore attivo e misurare, costantemente, le proprie parole. Saper individuare la scala dei valori sui quali si basa la famiglia in quanto tale e la famiglia in quanto cuore e cervello dell’impresa. Perché la famiglia imprenditoriale è un contesto dove, sovente, le dinamiche tra i membri sono tutt’altro che semplici e lineari. Difatti, pur condividendo molto con altre realtà, i family business hanno peculiarità che li rendono davvero unici. La letteratura accademica ha riconosciuto tali caratteristiche solo da pochi anni e, solo di recente, ha iniziato a esplorarne le implicazioni gestionali e imprenditoriali. Dal canto mio, avendone maturato interesse già in avvio di carriera,a lungo ho studiato come le suddette dinamiche influissero sulla vita dell’impresa. In particolare, sulla capacità di attuare strategie di turnaround organizzativo (ancor prima che economico e finanziario) efficaci. E il mio interesse nasceva da un punto fondamentale: i maggiori tassi di fallimento dei processi di turnaround organizzativo mostrati dai family business. Per questo ho tentato di comprendere dove la famiglia fosse un freno al turnaround e dove, invece, un acceleratore.
A seguire quindi, muovendo da alcuni articoli apparsi sulla collana Family Business Review (Cater e Schwab su tutti), riporto dieci considerazioni che ritengo ben evidenzino come una gestione “troppo” familiarepossa trasformarsiin un vero e proprio limite alla riorganizzazione di un’impresa.
1. La ricerca accademica nell’ambito del passaggio generazionale dimostra come, più la proprietà dell’equity è in mano a un solo nucleo familiare, maggiore è la difficoltà nel “passare il testimone imprenditoriale” alla generazione successiva.
2. I forti legami che sussistono tra membri di una famiglia imprenditoriale riducono la terzietà necessaria per intraprendere politiche di cambiamento organizzativo efficaci esostenibili nel tempo. Con ciò riducendo, di fatto, la capacità dell’impresa di valorizzareil cambiamento.
3. Quando il family business inserisce nella sua prima linea dei manager esterni e questi non si rivelano all’altezza, la tendenza è quella di sostituirli con membri della famiglia. Quasi a suggellare una presunta maggiore efficacia dei manager inter-familia piuttosto che provenienti da terze parti.
4. In relazione al suddetto punto, l’acquisizione di membri della famiglia nel top management dell’azienda, specie quando i membri stessi sono stati a lungo componenti del gruppo dirigente, tende ad apportare notevoli interruzioni nei sistemi di coordinamento e decisione aziendale.
5. Quando poiciò non accade e i manager si rivelano all’altezza del ruolo, la famiglia fa pressione affinché divengano mentor dei giovani membri familiari. Così facendo assegnano un ulteriore incarico ai manager, opacizzandone – di fatto – gli obiettivi primari e disperdendone le risorse.
6. Le scelte gestionali di un family business sono spesso confinate ai soli membri della famiglia i quali, per esperienza, sono sovente reticenti a condividere e mettersi in gioco. Dimostrazione di ciò, una minore propensione dei family business nel farsi affiancare da advisor su temi specifici.
7. Con riferimento al punto precedente, la mancanza di terzietà nell’assunzione di decisioni rischia di impedire ai family business possibilità di crescita diversamente percorribili. Dimostrazione di ciò, la bassa presenza di advisory board nelle imprese familiari dedicati allo sviluppo delle performance.
8. Il decisionmaking in un’azienda familiare è generalmente laborioso. Sovente vige il management by consensus. Così i membri della famiglia paiono voler evitare a tutti i costi il conflitto per non urtare altri membri piuttosto che usare il contraddittorio per giungere ad una strategia condivisa.
9. Quando ciò non accade e si giunge al contraddittorio, i temi spesso travalicano la sola gestione d’impresa. Al punto da generare faide organizzative nelle quali i manager si collocano in breve tempo, prendendo le parti dell’uno o dell’altro ramo familiare e perdendo di vista strategia, obiettivi.
10. Infine, l’orizzonte strategico di un’impresa familiare è generalmente di lungo termine. E ciò, seppur sia un valore in termini di management for value aziendale, se eccessivo può risultare demotivante per manager esterni. Dimostrazione di ciò, le scarse politiche di mbo attuate da family business.
Molti imprenditori portano spesso organizzazioni familiari di eccellenza come esempi dell’efficacia di una governance ristretta e basata sulla famiglia. Ma gli stessi imprenditori ignorano talvolta che quelle performance sono state raggiunte anche grazie all’apertura della governance, all’inserimento di un advisory board e all’inclusione di investitori istituzionali nell’equity. Per questo, ancora dopo anni di affiancamento a famiglie imprenditoriali, ritengo imprescindibile la garanzia di terzietà nel board per garantire uno sviluppo del family business sostenibile nel tempo.
Heber Caramagna è business manager del Gruppo Knet.
All’interno del Gruppo è responsabile delle business unit “Turnaorund & Restructuring” nonché “Temporary & Interim Management”.
