Turnaround: una crisi d’impresa familiare

8 variabili per ottenere un turnaround di successo
29 Ottobre 2019

Turnaround: una crisi d’impresa familiare

Turnaround Management | Knet Project

Un anno fa siamo stati contattati da una famiglia imprenditoriale a capo di un’importante società manifatturiera del settore agroalimentare. L’impresa, in stato di crisi secondo il parere della proprietà, manifestava prime tensioni di natura finanziaria oltre ad aver generato nel 2017, e continuare a generare durante il 2018, perdite di natura economica. Durante il primo mese abbiamo vissuto l’impresa e intervistato, oltre alla famiglia proprietaria, anche l’intero team manageriale.

Abbiamo analizzato i risultati economico-finanziari a consuntivo dell’ultimo triennio e, ancor più importante, il piano di sviluppo prospettico dell’impresa. Abbiamo analizzato il master budget dell’anno nonché i sistemi di monitoraggio e controllo delle performance adottati dall’azienda.

Infine abbiamo attentamente studiato l’organizzazione, il modello di business e valutato i processi cui, secondo il parere del top management, era associato il maggiore valore.

Come nostra policy, è seguito un documento di assessment che abbiamo condiviso con la famiglia proprietaria e le cui risultanze erano in sintesi le seguenti.

  • Leadership: la leadership in azienda era assolutamente carente. Le risorse erano esasperatamente attendiste e il management era, in larga parte, privo delle competenze necessarie per affrontare efficacemente il difficile momento in cui versava l’impresa.
  • Attività estraneo al core business: l’azienda aveva concentrato negli ultimi diciotto mesi l’attenzione su attività del tutto estranee al proprio core business. Ciò senza aver analizzato a dovere l’approccio da adottare al nuovo business ed essersi dotata di manager con esperienze verticali al nuovo settore.
  • Risorse: alla suddetta diversificazione commerciale/produttiva era conseguito l’ingresso in nuove aree geografiche, sia in termini di vendita che approvvigionamento. Dinamica quest’ultima che, mal gestita dai manager in forza, aveva di fatto drenato ingenti risorse finanziarie.
  • Monitoraggio e controllo: il sistema di monitoraggio e controllo delle performance era esclusivamente basato su dati civilistici di bilancio, con una suddivisione grezza dei costi per macro-reparti e per tipologia (costi diretti/indiretti). Non vi era monitoraggio alcuno di dati extra-contabili.
  • Competitività: in ultimo i suddetti new businesses mal si adattavano con l’attuale supply chain dell’impresa e, in particolare, con la capacità produttiva della stessa. Quest’ultima, difatti, mancava della flessibilità e scalabilità sufficiente per garantire all’impresa di essere competitiva rispetto ai competitori.

Condiviso il nostro documento di assessment con la famiglia proprietaria e ottenuto – dalla stessa – il necessario endorsement al progetto di turnaround, abbiamo immediatamente formulato il cosiddetto “piano dei primi novanta giorni”, in sintesi costruito sulla base dei seguenti indirizzi e linee guida.

  • Monitoraggio giornaliero: abbiamo introdotto una sessione giornaliera di monitoraggio della tesoreria, secondo logiche di cash retention. Ciò al fine di essere quotidianamente aggiornati sugli incassi e deliberare in merito ai pagamenti, precedentemente appannaggio esclusivo della funzione amministrativa. In ciascuna sessione di controllo del cash, abbiamo richiesto un forecast della liquidità a sette giorni, a trenta giorni e a novanta giorni così da avere sempre sotto controllo lo stato delle risorse finanziarie aziendali, elemento senza il quale anche il miglior processo di turnaround diviene inefficace.
  • Management turnover: abbiamo allontanato il 60% dei manager in azienda e introdotto nuovi talenti manageriali in posizioni che ritenevamo strategiche. Lo abbiamo fatto ricorrendo a nostri interim manager i quali, alla luce delle loro pregresse esperienze in materia di crisi di impresa e turnaround, hanno immediatamente sposato gli obiettivi del piano di trasformazione. Inoltre, trattandosi di professionisti con expertise nella riorganizzazione e trasformazione aziendale, abbiamo utilizzato la loro presenza costante in azienda per “evangelizzare” i restanti manager che erano già in forza.
  • Qualità e flessibilità verso il cliente: abbiamo introdotto in azienda un nuovo regolamento aziendale il quale meglio normava il comportamento che gli addetti in produzione dovevano garantire per salvaguardare la qualità dell’offerta sul mercato. In questo contesto, peraltro, abbiamo richiesto – e ottenuto – dalle organizzazioni sindacali di categoria una modifica all’orario di lavoro degli operai per renderlo maggiormente coerente con le esigenze dei clienti e garantire la continuità del cosiddetto “flusso teso” (condizione tipicamente raggiungibile in assenza di attività non a valore).
  • Rendicontazione giornaliera: abbiamo introdotto in azienda un sistema di rendicontazione giornaliera. In sintesi, per l’intera durata del processo di turnaround, i top e line manager erano obbligati a fornire quotidianamente ritorni su quanto accaduto nella loro giornata. Il nostro obiettivo, in realtà, non era quello di controllarli. Piuttosto, ciò che ci interessava maggiormente, era obbligare indirettamente i manager a ritagliarsi un momento nella loro giornata per fare il punto della situazione, essendo costretti a trasmetterci quanto accaduto.
  • Comunicazione e committee: abbiamo istituito in azienda incontri periodici con tutti gli stakeholders direttamente coinvolti nel piano dei primi novanta giorni. Ogni settimana abbiamo organizzato riunioni periodiche con la forza lavoro, le organizzazioni sindacali di categoria, l’operating committee (costituito in prevalenza dai line manager) e lo steering committee (quest’ultimo formato in prevalenza dai manager di primo livello). Ogni quindici giorni, invece, abbiamo istituito incontri con le banche affidanti e i fornitori strategici, al fine di trasmettere loro l’evolversi del processo di turnaround. 
  • Responsabilizzazione bottom-up: abbiamo assegnato a ciascuna risorsa da noi ritenuta strategica un ristretto set di obiettivi da monitorare e controllare quotidianamente. Così facendo, in una logica bottom-up, abbiamo rivisto il sistema di monitoraggio e controllo delle performance, spostando l’attenzione dai dati civilistici di bilancio a un set di indicatori chiave di performance di natura extra-contabile e, il più delle volte, qualitativa. Il nostro obiettivo era così quello di permettere a tutti, proprietà e management in primo luogo, di osservare la propria realtà aziendale con lenti nuove.

Durante i primi novanta giorni abbiamo ottenuto importanti risultati sulla base dei quali abbiamo successivamente costruito il nostro piano di turnaround dei dodici mesi successivi. In questo periodo abbiamo sì – tra l’altro – attuato una serie di azioni difensive quali la rinegoziazione dei contratti con società fornitrici, la richiesta di remissioni del debito a fronte di stralci delle posizioni debitorie, l’allontanamento di parte del personale in forza e la messa in concordato preventivo di un ramo da noi ritenuto non profittevole. Le predette azioni, tuttavia, sono state parte di un più ampio processo di trasformazione che ha visto, tra l’altro, l’aumento del fatturato aziendale, l’aumento del numero di clienti serviti e della quota di mercato detenuta a livello europeo dall’azienda. E ciò a conferma e riprova di come un turnaround di successo sia prima di tutto trasformazione di ciò che esiste in qualcosa di assolutamente nuovo.