La corporate governance sta attraversando una profonda trasformazione, spinta da un contesto di rischi in continua evoluzione, che spaziano dalle minacce informatiche all’intelligenza artificiale, fino alle complesse dinamiche dei sistemi finanziari e industriali. In questo scenario, il Comitato Controllo e Rischi (CCR) è chiamato a superare il suo ruolo tradizionale di supervisore reattivo per diventare un partner strategico del consiglio di amministrazione, una forza propulsiva in grado di anticipare le discontinuità e supportare attivamente le decisioni.
Il principio fondamentale di questa evoluzione risiede nel passaggio da un approccio attendista a un ruolo attivo e dinamico. In un mondo dove le relazioni tra i fattori di rischio sono sempre meno lineari, il comitato non può limitarsi a verificare dati statici. La sua efficacia si misura nella capacità di integrarsi nel flusso della governance, lavorando in sinergia con le funzioni di business per leggere scenari complessi. L’esperienza del settore finanziario, che ha sviluppato quadri strutturati come il Risk Appetite Framework, offre un modello di riferimento. Questo approccio, basato su indicatori e una gestione dinamica, può essere adattato al mondo industriale, non attraverso una rigida trasposizione, ma con una personalizzazione che tenga conto delle specificità di ogni impresa. Il compito del comitato diventa quindi quello di stimolare un dialogo aperto con chi assume i rischi, per comprendere l’impatto di questi ultimi sulla redditività e contribuire a ridefinire le strategie.
Un altro pilastro di questa trasformazione è il passaggio da un controllo reattivo a una vigilanza proattiva e preventiva. Questo salto culturale richiede ai comitati di avere il coraggio di proporre soluzioni, non solo di analizzare a posteriori. Un concetto chiave è quello della “combined assurance”, ovvero una visione olistica e coordinata di tutte le attività di controllo aziendali. Le diverse funzioni devono comunicare e collaborare in modo coerente per creare un sistema di monitoraggio integrato. In questo quadro, è essenziale mantenere una chiara distinzione dei ruoli tra i vari organi di governance, come il consiglio di amministrazione e il collegio sindacale, per evitare sovrapposizioni e garantire che ogni organo eserciti la propria funzione in modo indipendente ed efficace, trasformando il costo del controllo in un valore aggiunto per l’azienda.
I rischi emergenti, come i cosiddetti “cigni neri” o le implicazioni etiche dell’intelligenza artificiale, agiscono come una leva evolutiva, imponendo un cambio di paradigma. La gestione del rischio non può più essere un’attività isolata, ma deve avvenire al fianco del business per intercettare i segnali deboli prima che si trasformino in crisi. L’autorevolezza del sistema di controllo non si basa solo su una leadership efficace, ma deve essere sostenuta da un mandato chiaro e da una solida struttura di governance. La costruzione di una radicata cultura del rischio all’interno dell’organizzazione, promossa con convinzione dal comitato, diventa quindi un fattore critico di successo.
Per garantire un sistema di governance coerente, è inoltre imprescindibile l’allineamento tra la gestione dei rischi e i sistemi di incentivazione. La cultura aziendale è fortemente influenzata dalle leve retributive, che possono incoraggiare o scoraggiare comportamenti rischiosi. Per questo, è necessario un maggiore coordinamento tra il Comitato Controllo e Rischi e il Comitato Remunerazioni, al fine di valutare l’impatto degli incentivi sui comportamenti e garantire che la strategia di gestione del rischio sia riflessa nelle politiche di remunerazione.
Trend di Sviluppo e il Ruolo della Tecnologia
Guardando al futuro, la governance aziendale si muoverà verso una sempre maggiore integrazione e specializzazione. I comitati di controllo saranno chiamati a sviluppare competenze specifiche su tematiche come i rischi ESG (Ambientali, Sociali e di Governance) e la cybersecurity, che sono ormai parte integrante della strategia aziendale. Si assisterà a un’evoluzione verso modelli di “integrated risk management”, dove i rischi finanziari, operativi e strategici vengono analizzati in modo correlato e non più a silos.
La tecnologia giocherà un ruolo fondamentale nel facilitare e potenziare il lavoro dell’organo di controllo. Piattaforme software di Governance, Risk & Compliance (GRC) permetteranno di centralizzare le informazioni, automatizzare i processi di reporting e garantire un monitoraggio continuo. L’utilizzo di data analytics e intelligenza artificiale consentirà di passare da un’analisi storica a modelli predittivi, identificando anomalie e potenziali rischi in tempo reale. Questi strumenti non sostituiranno il giudizio umano, ma lo arricchiranno, fornendo al comitato una visione più profonda e tempestiva e liberando tempo per attività a maggior valore strategico.
In conclusione, il futuro del Comitato Controllo e Rischi risiede nella sua capacità di trasformarsi in un nodo strategico della governance. Questa sfida, prima culturale che tecnica, richiede competenza, proattività, visione e un uso intelligente della tecnologia. Solo così il comitato potrà aiutare il consiglio di amministrazione a prendere decisioni migliori, guidando l’azienda in modo sicuro attraverso le incertezze del futuro.