L’M&A è tornato al centro dell’agenda strategica globale. Dopo la forte ripartenza del 2025, il mercato è entrato nel 2026 con una base di attività più solida, pipeline in ricostruzione, condizioni di finanziamento più stabili e una chiara accelerazione dei processi di riallocazione del portafoglio. In questo contesto, le acquisizioni non vengono usate solo per crescere in scala, ma per acquisire tecnologia, talenti, presenza geografica, accesso a nuovi mercati e velocità di adattamento rispetto a supply chain più frammentate e a modelli competitivi in rapido cambiamento.
Tuttavia, vent’anni di ricerca empirica sui mercati azionari dimostrano un principio fondamentale: per creare reale valore aggiunto e generare rendimenti superiori per gli azionisti, l’approccio all’acquisizione non può essere dettato dall’impulso del momento, ma deve essere rigorosamente strutturato in modo “programmatico”. Definire l’M&A come un evento eccezionale o isolato è un errore concettuale. La prassi finanziaria più solida richiede di orchestrare con attenzione una serie continua di operazioni basate su un tema di investimento specifico o su un business case ben definito, evitando di affidarsi a singole transazioni trasformative (“big bang”). Per “approccio programmatico” si intende l’esecuzione sistematica di più di due operazioni di piccole o medie dimensioni all’anno, arrivando ad acquisire una quota significativa di capitalizzazione di mercato (con una mediana del 19%).
I dati storici del decennio 2010-2019 parlano chiaro: chi persegue sistematicamente opportunità di M&A di dimensioni moderate genera rendimenti per gli azionisti strutturalmente migliori rispetto a chi adotta altre strategie. In media, gli acquirenti programmatici hanno registrato un rendimento totale in eccesso per gli azionisti (TRS) superiore del 2.1% annuo rispetto ai propri pari. Al contrario, l’affidamento esclusivo alla crescita organica – definita come l’espansione della capacità aziendale tramite il solo utilizzo di risorse interne – si è rivelata la strategia più rischiosa e con le performance peggiori tra quelle analizzate, arrivando a distruggere valore con un TRS medio del -2.0%. Anche gli approcci “Selettivi” o basati sui grandi “Large Deal” non hanno creato, in media, alcun TRS in eccesso nel periodo studiato.
Le grandi operazioni isolate (Large Deal, dove il target vale più del 30% della capitalizzazione dell’acquirente ) si comportano storicamente come un lancio della moneta in termini di probabilità di successo. Tuttavia, emerge un dettaglio cruciale per chi valuta i rischi: se queste grandi acquisizioni vengono supportate da una strategia programmatica di base, le probabilità di creare valore aumentano drasticamente, generando un +1.0% di TRS mediano annuo rispetto a chi esegue grandi deal senza un programma strutturato.
Un ulteriore banco di prova per questa tesi è la resilienza agli shock macroeconomici. Durante i periodi di elevata volatilità, come la pandemia da COVID-19 (gennaio 2019 – dicembre 2020), l’approccio programmatico ha dominato i mercati registrando un TRS mediano in eccesso del 2.9%, staccando nettamente la strategia di crescita organica che ha segnato un -1.0%. Eppure, nonostante la schiacciante evidenza analitica, il mercato è lento ad adattarsi: oltre la metà delle aziende in Europa ha mantenuto inalterata la propria strategia di M&A per interi decenni.
Qual è dunque il principio operativo che differenzia chi crea valore da chi lo distrugge? I dati dimostrano che l’M&A deve essere trattato come una vera e propria competenza strutturale aziendale, che richiede risorse e attenzione costanti. Le aziende che applicano in modo corretto il principio programmatico si focalizzano su tre pilastri operativi fondamentali (le “Tre C”):
- Vantaggio Competitivo: Queste società comprendono profondamente come gli shock economici impattino il loro posizionamento e adeguano le strategie di conseguenza. Sviluppano un piano strategico di M&A solido che definisce esplicitamente come le acquisizioni andranno a contribuire agli obiettivi globali, permettendo loro di ricercare proattivamente i deal.
- Convinzione: Per poter agire con rapidità quando il mercato offre un’opportunità, le aziende valutano e aggiornano in continuazione i loro temi centrali di M&A. Sono circa 1.2 volte più propense dei loro pari a costruire business case completi sui potenziali target. Questo livello di preparazione analitica consente di ottenere molto più velocemente il necessario consenso dai vertici aziendali e dal consiglio di amministrazione.
- Capacità d’Esecuzione: Avendo un modello operativo interno ampiamente sviluppato, queste organizzazioni conoscono la propria reale capacità finanziaria e organizzativa. Il vero vantaggio risiede nel non dover reinventare i processi di due-diligence o di integrazione per ogni singola operazione, permettendo di eseguire un volume maggiore di transazioni ed estraendo più valore da ciascuna di esse. Sono infatti 1.4 volte più propense a dichiarare di avere processi chiaramente definiti per tutte le aree della due-diligence, inclusi i profili finanziari, legali, di rischio, operativi e culturali.
In sintesi, i numeri certificano che l’istituzione di un flusso continuo e sistematico di acquisizioni non è solo un’opzione strategica tra le tante. È la metodologia fondante per chiunque voglia minimizzare i rischi ed estrarre valore duraturo dalle dinamiche di consolidamento societario. Coloro che riescono a far evolvere la propria strategia verso questo modello programmatico manterranno inevitabilmente il vantaggio competitivo nei mercati futuri.