Supply chain: nuovi orizzonti

Il tema del supply chain finance, soluzioni di finanziamento del circolante operativo di un’impresa è asceso alla ribalta negli ultimi tre anni. 

Il supply chain ha un ruolo fondamentale nell’analisi di bilancio in quanto la sua variazione determina l’assorbimento – o generazione – di cash che rende l’SCF una variabile assolutamente strategica nella gestione d’impresa.

Il circolante operativo delle maggiori società in Italia cresce di 1 miliardo all’anno. Le dilazioni medie di incasso nazionali sono di 96 giorni a fronte di 53 in Europa. Per contro, il tempo medio di pagamento in Italia si attesta a 149 giorni contro i 45 in Europa. Da osservare quindi come le dilazioni nazionali siano ben più ampie rispetto a quelle europee e ciò avvalora ulteriormente l’importanza del finanziamento della supply chain in azienda.

Il potenziale di mercato è oggi stimato in 570 miliardi di euro ed è soddisfatto in tre forme differenti. Il 16% è gestito con cessioni pro solvendo. Tra queste troviamo gli anticipi fatture, gli anticipi effetti et similia. Il 10% viene gestito attraverso lo strumento del factoring. Allo stato attuale, solo l’1% risulta gestito con forme differenti di finanziamento. Ne deriva che il  73% del mercato potenziale, ben 420 miliardi, non è ancora soddisfatto e  ciò rende l’idea di come il mercato del SCF sia oggi ricettivo all’ingresso di nuovi operatori parimenti, alla generazione di nuovi servizi, prodotti e in genere soluzioni fortemente innovative.

Fino a pochi anni fa i player di mercato nel SCF erano esclusivamente le banche. Oggi, al contrario, troviamo quattro tipologie di soggetti che operano in questo mercato: 

•gli operatori finanziari, qui intendendo banche e banche-ombra;

•gli operatori B2B che gestiscono piattaforme per l’incontro di domanda e offerta;

•gli operatori logistici che hanno aggiunto servizi finanziari evoluti alla loro offerta;

•i puristi”, generalmente start-up che operano esclusivamente nel SCF.

La stratificazione dei servizi del mercato SCF. Quando parliamo di SCF possiamo suddividere le soluzioni presenti secondo tre variabili. La prima è il grado di innovazione. Qui possiamo suddividere tra soluzioni mature, presenti da anni sul mercato, e innovative. In secondo luogo il grado di ricorso alla tecnologia. Esistono difatti soluzioni del tutto indipendenti dal ricorso alle tecnologie dell’informazioni. Altresì, soluzioni fortemente vincolate all’utilizzo di software o al ricorso a piattaforme digitali. E in quest’ultimo caso gioca sempre più un ruolo fondamentale la fintech. Infine la terza variabile è l’oggetto stesso del finanziamento. Il circolante operativo, difatti, dipende essenzialmente da due fattori. La bilancia crediti/debiti commerciali e le giacenze di magazzino. In questo caso, quindi, il funding può essere rivolto al primo o al secondo di essi.

L’attuale offerta di mercato: soluzioni mature vs innovative. Ciò premesso, troviamo a seguire una breve overview dell’attuale offerta del mercato SCF. Nell’analizzare alcune tra le più note soluzioni di SCF, operiamo una prima suddivisione. Cominciamo difatti con il trattare soluzioni atte a finanziare crediti/debiti commerciali. Queste possono poi essere suddivise per grado di adozione entro i confini nazionali. Valutiamo, quindi, prima soluzioni cosiddette ad elevato grado di maturità. Quindi, in seconda battuta, soluzioni invece a maggiore contenuto innovativo. Vediamo quindi alcuni tra gli strumenti più diffusi in Italia ad elevato grado di maturità.

• Cessioni pro solvendo. Il fornitore trasferisce, in genere a una banca, uno o più crediti maturati verso i propri clienti. La banca, accertata l’esistenza del credito, fornisce un’anticipazione finanziaria al creditore. Trattandosi di cessioni pro solvendo, il cedente risponde delle eventuali inadempienze dei debitori. Tra questi strumenti troviamo i classici anticipi fatture, anticipi effetti, etc.

• Cessioni pro soluto. Il fornitore trasferisce parte dei propri crediti maturati verso uno o più clienti. Anche qui la banca, accertata l’esistenza del credito, fornisce un’anticipazione finanziaria al creditore. Trattandosi di pro soluto, il cedente risponde per l’esistenza dei crediti anticipati. Di contro, si sgrava di qualsiasi responsabilità derivante dalle eventuali inadempienze dei debitori. Per questo il rischio di insolvenza del debitore viene trasferito tout-court al cessionario.

• Factoring. Il fornitore si impegna a trasferire al factor i crediti in essere – e maturandi – nei confronti di uno o più clienti. Il factor, oltre all’anticipo, fornisce una serie di servizi aggiuntivi. Tra questi la contabilizzazione, gestione nonché l’attività di recupero dei crediti anticipati. Il factoring può essere anch’esso pro solvendo e pro soluto. Nel primo caso, il rischio di insolvenza resta in capo al cedente. Diversamente, nel secondo caso viene trasferito in toto al factor stesso.

• Reverse factoring. Il cliente stipula un accordo di reverse factoring con il factor per agevolare la propria catena di fornitori. Il factor anticipa sino al 100% dei crediti ai fornitori così che gli stessi abbiano certezza dei tempi di incasso, snellendo le procedure – e minimizzando gli oneri finanziari – legati al finanziamento degli stessi.

Ci concentriamo ora su alcuni strumenti certamente meno diffusi dei precedenti. Gli stessi mirano anch’essi al finanziamento della bilancia commerciale crediti/debiti. Tuttavia essi, per ricorso alle ICTs, possono essere ritenuti ad elevata innovazione.

• Reverse factoring evoluto. Si tratta di una soluzione simile al tradizionale reverse factoring. Tuttavia essa è basata sull’impiego di una piattaforma digitale. Sulla stessa vengono caricate le fatture elettroniche relative a ciascun rapporto cliente-fornitore. Inoltre, ciascun fornitore carica in aggiunta informazioni di dettaglio sulle proprie performance operative. Queste non sarebbero evidenti in un normale contratto di reverse factoring. E, di fatto, la divulgazione delle stesse consente di diminuire il rischio a carico del factor. Conseguentemente, consente un minor costo del debito a favore dei singoli fornitori.

• Bank payment obligation (BPO). Questa forma di funding sostituisce le lettere di credito utilizzate nel commercio internazionale. Come nella lettera di credito le parti in causa sono sostanzialmente quattro. Cliente, fornitore, banca di appoggio del cliente e banca di appoggio del fornitore. Con la BPO la banca del cliente assume un impegno di pagamento a favore della banca del fornitore. Tale impegno è irrevocabile, pertanto costituisce reale garanzia per la banca del fornitore. La BPO viene trasmessa mediante piattaforma digitale Swift. Ciò unitamente alle condizioni che debbono verificarsi per procedere al pagamento. Come intuibile, la BPO sfrutta appieno la dematerializzazione dei flussi informativi. Con ciò consentendo, di fatto, un netto risparmio in termini di costi e tempi.

• Purchase order finance (POF). Il POF è l’estensione dell’anticipo fatture agli stadi del ciclo attivo precedenti la fatturazione. Risulta potenzialmente utile per tutte le società operanti per commessa. Ancor più, per le organizzazioni con un ampio lead time tra ordine ed emissione della fattura. L’ordine viene usato dal fornitore come garanzia per l’ottenimento di un finanziamento. Quest’ultimo consente al fornitore di acquistare gli input necessari a produrre quanto ordinatogli. Con il POF, quindi, il fornitore può finanziare le attività ex ante emissione della fattura.

• Invoice auction. La cosiddetta “asta delle fatture”. Si tratta in questo caso di un marketplace basato su di una piattaforma digitale. Su di essa le società caricano le fatture che desiderano porre a finanziamento. Le suddette fatture diventano l’oggetto di gare competitive in forma d’asta. In alcuni casi alle gare partecipano finanziatori in forma pro solvendo o pro soluto. Nel primo caso operano al pari di una banca che anticipa le fatture al proprio cliente. Nel secondo caso, invece, fungono da cessionario del credito. In altri casi ancora è lo stesso gestore della piattaforma a investire direttamente. In questo specifico caso, la piattaforma non agisce da trait d’union tra domanda e offerta. Piuttosto, diventa essa stessa lo strumento diretto mediante il quale erogare credito.

• Carte di credito virtuali. Con carte di credito virtuali intendiamo un vero e proprio digital wallet. Esso è finalizzato a semplificare fortemente tutte le transazioni tra cliente e fornitore. La carta di credito virtuale consente al fornitore di fruire di un’anticipazione. Ciò sino a un plafond massimo consentito (mutuando il limite consentito nelle carte di credito tradizionali).

• Dynamic discounting (DD). Si tratta anche qui di una piattaforma digitale. In questo caso il fornitore carica le fatture emesse nei confronti del cliente. Il cliente può fruire di uno sconto sull’importo della fattura. Tale sconto varia in misura proporzionale ai giorni di anticipo concessi al fornitore. Le tempistiche vengono concordate su ciascuna fattura da ambo le parti. Il DD, di fatto, consente così al fornitore un parziale finanziamento delle fatture. Il tutto a fronte di uno sconto dinamico concesso al cliente finale.

Presentate le soluzioni di finanziamento crediti/debiti passiamo ora al tema delle scorte. Tali soluzioni possono anch’esse essere suddivise per grado di adozione. Valutiamo, quindi, anche qui soluzioni cosiddette ad elevato grado di maturità. Quindi, solo in seconda battuta, soluzioni a maggiore contenuto innovativo. Vediamo quindi alcuni tra gli strumenti più diffusi in Italia ad elevato grado di maturità.

• Conto deposito. Il conto deposito viene anche generalmente identificato con il termine “consignment stock”. La merce viene spedita dal fornitore presso il magazzino del cliente. Con ciò restando tuttavia di esclusiva proprietà del fornitore. Il cliente preleva la sola merce realmente utilizzata, divenendo proprietario di quest’ultima. Il fornitore riceve dal cliente (sempre più mediante piattaforma digitale) i quantitativi prelevati. In questo modo può reintegrare le scorte di magazzino del cliente in tempo reale. E, così facendo, agevolare – non di poco – la propria programmazione della produzione.

• Drop ship tradizionale. Nel dropshipping tradizionale il fornitore vende al cliente un bene senza realmente possederlo. Si tratta di una “vendita per intermediazione” dove il fornitore agisce da intermediario. Così facendo lo stesso si sgrava di tutte le incombenze correlate alla vendita. Dall’assemblaggio finale, ove necessario, all’imballaggio e spedizione, delegando le stesse al fornitore ultimo. L’evoluzione del dropshipping, che vedremo dopo, ha portato alla creazione dei primi marketplace.

• Vendor managed inventory (VMI). Il VMI è spesso utilizzato sinergicamente al consigment stock. Nel VMI il fornitore è responsabile del mantenimento dello stock presso il cliente. Non solo, è l’unico ad essere responsabile per i livelli di giacenza. Egli esercita tale attività ricevendo in tempo reale due dati fondamentali. Il quantitativo di ordini/vendite e i livelli aggiornati di stock del cliente. Nel VMI, quindi, il cliente è sgravato da una serie copiosa di attività. Tra queste il planning, la programmazione, l’approvvigionamento e l’inserimento ordini a sistema. Ciò in quanto tali responsabilità sono demandate in toto al fornitore.

Per quanto invece concernente strumenti ad elevato grado d’innovazione emerge quanto segue.

• Inventory finance (IF). L’IF intende superare le soluzioni mature di finanziamento delle scorte. Queste ultime poggiano in genere esclusivamente sul canale bancario. A titolo di esempio troviamo forme quali l’anticipo scorte o l’anticipo contratti. Nell’IF il “protagonista” è il provider logistico. Tale operatore, difatti, diventa proprietario dei beni durante lo stoccaggio e il trasporto. Il provider in questione aggiunge quindi un servizio fondamentale alla sua offerta. E, così facendo, offre un’importantissima opportunità al fornitore. Quest’ultimo potrà anticipare l’incasso al momento della consegna dei beni al provider. E così potrà fruire di liquidità anticipata rispetto a una vendita tradizionale.

• Pianificazione collaborativa (CPFR). Il CPFR si fonda su un rapporto più stretto e collaborativo tra cliente e fornitore. Attraverso un software, gli stessi definiscono insieme un budget del venduto. Sulla base di questo, quindi, condividono un budget dei consumi e dello stock. Cliente e fornitore seguono così una pianificazione delle vendite/acquisti del tutto condivisa. Con ciò divenendo “virtualmente” un’unica entità.

• Drop ship evoluto. Negli ultimi anni il dropshipping ha trovato un alleato nelle aste online. Non solo, ma il drop ship tradizionale ha sempre più avuto naturale sblocco e nei virtual shops su web. Negli ultimi anni sono nati veri e propri portali specializzati. Questi ultimi si sono generati con l’intento di aggregare dropshippers. Ciò per presentarsi agli occhi dei consumatori come veri e propri marketplace specializzati. Inizialmente tali soluzioni erano appannaggio esclusivo del B2C. Il pubblico retail poteva così acquisire beni su marketplace digitali. Negli ultimi anni, per via dello sviluppo di tale canale, si nati i primi marketplace B2B. Questi ultimi mirano a permettere l’incontro di domanda e offerta. Il tutto attraverso il ricorso prevalente a forme di dropshipping.

Lo stato prospettico del mercato. Alcune tra le suddette soluzioni sono certamente ancora poco diffuse nel contesto italiano. Quest’ultimo risulta ancora molto legato al mondo bancario. Parimenti, legato a strumento tradizionali quali anticipi fatture, anticipi effetti e factoring. E’ innegabile, tuttavia, come alcuni fattori abbiano recentemente modificato drasticamente lo stato dell’arte. Mi riferisco in primo luogo allo sviluppo del fintech dal 2016 ad oggi. Quindi alla forte spinta alla digitalizzazione e automatizzazione delle imprese (industry 4.0). Quindi alla costituzione di numerose start-up innovative “puriste” operanti nel SCF. E tutto ciò, opinione personale, fa presagire una significativa futura  crescita  del settore.

La necessità di cultura in azienda. Concludiamo quest’articolo con una breve riflessione. Il ricorso a strumenti di SCF passa dal rinnovamento del know-how presente in azienda. La gestione del circolante è stata gestita in questi anni da manager con una buona (quando non ottima) preparazione sui temi del banking. Tuttavia a tale competenza non è seguita spesso altrettanta preparazione sulle tecnologie dell’informazione. Non solo. Spesso non è seguito un attento presidio dei manager sull’evoluzione del loro stesso settore. Temi come SCF, fintech, per non spingersi a blockchain e token, stanno prendendo piede. E rischiano di lasciare indietro chiunque pensi che tali soluzioni siano small talk. Il primo passo non può quindi che essere quello di introdurre nuove competenze in azienda.

Heber Caramagna è business manager del Gruppo Knet.

All’interno del Gruppo è responsabile delle business unit “Turnaorund & Restructuring” nonché “Temporary & Interim Management”.