Secondo Alan Iny, responsabile globale per la creatività e gli scenari presso BCG e fellow del BCG Henderson Institute, è fondamentale che le aziende integrino una cultura del pensiero ambizioso e a lungo termine (“stretch thinking”), indipendentemente dai requisiti normativi.
Spesso, infatti, si tratta di una questione di cultura, disciplina e mentalità, piuttosto che di regolamentazione.
“Un’organizzazione può avere report trimestrali o addirittura mensili ed essere comunque estremamente espansiva e creativa. Allo stesso modo, un’altra può avere solo una reportistica semestrale ed essere comunque focalizzata sul breve termine, affrontando solo l’urgenza anziché ciò che è importante,” afferma Iny.
Riservare del tempo per riflettere su diverse possibilità ambiziose nel medio e lungo termine è essenziale per la preparazione strategica di qualsiasi azienda o organizzazione.
La pianificazione degli scenari (scenario planning) e l’analisi dei trend sono strumenti chiave nel toolkit della previsione strategica (strategic foresight), che possono aiutare le organizzazioni a prepararsi meglio a qualsiasi evento altrimenti inaspettato.
Un attacco informatico, ad esempio, sarà sempre improvviso e richiederà attenzione immediata. Ma aver pianificato questo scenario in anticipo significa poter agire più rapidamente su alcuni aspetti pratici e immediati. Ad esempio, le aziende possono affrontare domande come:
- Chi siederà al tavolo delle decisioni?
- Come comunicare con i media?
- Qual è il modo migliore per gestire una richiesta di riscatto?
Aver riflettuto in anticipo su queste opzioni libera risorse mentali per considerare le implicazioni a lungo termine.
L’uso di strumenti di previsione strategica in questo modo aiuta anche a prepararsi ad altri shock—come la pandemia COVID-19 o i cambiamenti geopolitici e tecnologici—che non possono essere previsti con precisione. Può inoltre fornire lo spazio per riflettere sui megatrend, simulare le reazioni di concorrenti e autorità di regolamentazione, e mettere in discussione le proprie convinzioni.
Dedicate tempo alla previsione strategica.
L’obiettivo dovrebbe essere ritagliare l’equivalente di uno o due giorni al mese per una riflessione ad ampio raggio. Allontanatevi dalle attività quotidiane e usate questo tempo per mettere in discussione le convinzioni, immaginare diversi percorsi futuri e cercare nuove opportunità con una prospettiva fresca.
Incoraggiate il pensiero prospettico (prospective) oltre a quello predittivo (predictive).
Si può fare ponendo domande aperte come: “Cosa succederebbe se…? E se accadesse, perché? E come si potrebbe arrivare a quel punto?” Questo stimola la discussione, la pianificazione di contingenza e abilita un pensiero strategico che va oltre i grafici a barre e le analisi di base.
Considerate il rischio come un’opportunità.
L’incertezza può essere un’opportunità oltre che una sfida. La risposta ovvia al rischio è minimizzare, mitigare ed evitare. Ma molte aziende operano in un ambiente in cui il cambiamento è costante, e abbracciare questa realtà può essere una grande fonte di vantaggio per chi è in grado di muoversi rapidamente. Aver praticato la disciplina del pensiero a lungo termine, e aver immaginato ciò che un tempo era inimmaginabile, aiuterà le imprese ad accogliere questi rischi e a prendere decisioni con maggiore facilità.