Il mercato italiano del private equity continua a crescere, ma resta aperta la questione cruciale del controllo delle imprese strategiche nazionali. La seconda edizione della ricerca “Chi investe, chi compra e il trasferimento del controllo delle imprese italiane”, realizzata dalla Fondazione Praexidia presieduta da Pierluigi Paracchi con Banca Investis sui dati PitchBook, aggiorna l’analisi del cosiddetto company flight dal 2000 a maggio 2026. Nel periodo osservato sono state censite 5.725 operazioni di ingresso effettuate da 1.024 operatori su 4.697 società, in aumento rispetto alle 5.221 operazioni rilevate nella precedente edizione.
800 exit in arrivo, il 65% verso l’estero
Il dato più significativo riguarda le exit: dal 2000 a maggio 2026 sono state registrate 2.243 operazioni di uscita che hanno coinvolto 1.676 aziende e 1.239 nuovi acquirenti, con la composizione geografica di chi compra invariata, solo il 35% italiano. In pratica, due operazioni su tre si concludono con il passaggio del controllo a soggetti internazionali, finanziari o industriali che siano. Le analisi Praexidia prevedono un’ondata di circa 800 exit tra il 2026 e il 2030, con un intervallo compreso tra 540 e 1.060 operazioni secondo l’orizzonte di detenzione degli investimenti, e un picco atteso tra il 2026 e il 2028.
Paracchi pone la domanda che dovrebbe animare il dibattito industriale: “Dobbiamo aspettarci altre 800 exit, siamo pronti ad accettare che due su tre finiscano in mani estere? E se questo riguarda anche industrie strategiche come quelle del settore difesa, va bene?”
Il confronto internazionale sul tasso di operatori usciti dal mercato (out of business) evidenzia una fragilità strutturale del sistema italiano:
- Italia: tasso di operatori out of business al 21%, il più alto tra i grandi paesi europei confrontati.
- Francia: tasso al 12%, quindi quasi la metà di quello italiano.
- Stati Uniti: tasso al 10%, segno di un mercato finanziario domestico più capace di accompagnare le imprese nelle fasi successive.
- Germania: tasso al 4%, il più basso in assoluto, indice di un ecosistema di private equity nazionale solido e continuativo.
Fondi sovrani e ruolo del golden power
Un elemento di attenzione ulteriore riguarda il crescente ruolo dei fondi sovrani nelle acquisizioni di aziende passate dal private equity, con alcuni punti da evidenziare:
- I fondi sovrani coinvolti sono saliti da 9 a 11, di cui 8 provenienti da Paesi non occidentali come Qatar, Emirati Arabi Uniti, Singapore, Cina, Kuwait e Bahrein.
- Questi soggetti rappresentano non solo investitori finanziari, ma anche strumenti di politica industriale e geopolitica dei rispettivi Stati.
- Il golden power, lo strumento con cui lo Stato italiano può imporre condizioni o porre veto su operazioni in settori strategici (difesa, energia, telecomunicazioni, AI, semiconduttori), assume un ruolo sempre più centrale.
- Le notifiche relative a queste operazioni sono passate da 8 nel 2014 a 835 nel 2024, un aumento che testimonia quanto il presidio pubblico sia diventato rilevante per la sicurezza economica nazionale.
Un sistema più solido genera più valore: la lettura gestionale
Da una prospettiva di consulenza di direzione, il tema non è se il private equity in sé sia positivo o negativo, quanto piuttosto la capacità del sistema Italia di trattenere nel tempo competenze, proprietà intellettuale e centri decisionali nei comparti strategici. Un ecosistema di operatori finanziari e industriali più solido, coordinato e capace di operare su scala internazionale genera valore aggiunto misurabile non solo nel multiplo di uscita, ma anche nella continuità occupazionale, nella capacità di innovazione e nella tenuta della filiera produttiva nel lungo periodo.
Le implicazioni operative per gli operatori e per le imprese target possono essere sintetizzate in alcuni punti chiave:
- Rafforzare la governance e la struttura manageriale delle PMI prima dell’ingresso di capitali, per aumentare il potere negoziale in fase di exit.
- Valutare consolidamenti settoriali tra operatori italiani (buy-and-build) per creare campioni nazionali capaci di competere con capitali internazionali senza dover necessariamente cedere il controllo.
- Integrare la due diligence strategica con un’analisi degli impatti di golden power, soprattutto nei settori sensibili (difesa, AI, semiconduttori, infrastrutture critiche).
- Adottare metriche di performance orientate al valore di lungo periodo (EBITDA sostenibile, capacità innovativa, radicamento territoriale) e non solo al multiplo di uscita.
In questa logica, il compito di una società di consulenza di direzione è proprio quello di aumentare le performance operative e finanziarie delle imprese lungo tutto il ciclo di investimento, valutando ogni operazione di M&A o di exit non solo dal punto di vista del ritorno per gli investitori, ma anche della capacità del sistema produttivo italiano di mantenere centri decisionali, know-how e valore nel Paese.